Din relevans afgør om du er leder eller bare chef

LEDELSE Det er måske ikke hver dag, du forholder dig til din egen relevans som leder. Men det kan være afgørende for, om du kan bevare dit reelle ledelsesmandat, skriver Elize Dimare og Johnny Sørensen.

Du er sikkert stødt på en irrelevant leder eller to i løbet af din karriere. Måske har du endda prøvet at arbejde med en.

Den gamle direktør, der på sit støvede kontor belæsset med tunge mahognimøbler kunne finde på at sige, at ”e-mails er fuldstændig unødvendige, når der går intern post rundt to gange om dagen” (sandt eksempel fra 1990’erne).

Udviklingschefen, der ikke kan finde ud af at lave sine egne PowerPoints (sandt eksempel fra 2000’erne).

Eller startup’eren i hvide sneakers, der synes, man bonder bedst med sine kolleger på en vild bytur, og som ikke forstår, at det er svært for nogle medarbejdere at sige fra (sandt eksempel fra 2010’erne).

Problemet i de situationer er, at udmeldingerne risikerer at stå uimodsagt, fordi folk omkring dem er trætte. Nogle gange helt ind til benet. Vi orker næsten ikke at forklare vores leder eller lederkollega, hvorfor der kunne være et andet perspektiv. 

Vi plejer at sige, at du bliver udnævnt til chef oppefra og til leder nedefra.

Elize Dimare og Johnny Sørensen
Ledelsesrådgivere og forfattere

Det er lidt det samme som teenageren, hvis forældre bare ikke fatter det (suk). Eller scenerne fra Kongressens høringer om sociale medier, hvor Mark Zuckerberg prøver at forklare senatorerne, hvordan Facebook fungerer.

I stedet for at blive en aha-oplevelse for den, der har svært ved at forstå andres perspektiv, reduceres oplevelsen til en vittighed, en god historie over middagsbordet eller en anekdote på arbejdspladsens rygtebørs, som et bevis på, at den, de handler om, har mistet sin relevans.

Det handler ikke (nødvendigvis) om alder

Jo ældre vi bliver, jo nemmere er det for os at blive irrelevante. Men før du får kaffen galt i halsen, vil vi gerne slå fast, at alder og relevans ikke hænger sammen. Der er superrelevante 90-årige og dybt irrelevante 30-årige. Bare for lige at sige det.

Det ændrer dog ikke ved pointen: Jo ældre vi bliver, jo nemmere bliver vi irrelevante. Det hænger sammen med vaner, hjernens fleksibilitet og fravalg. Vi kan ikke nå det hele, så det nemmeste er at tale med nogen, vi allerede kender, ansætte nogen, der ligner os selv, og læse den avis, vi plejer at læse.

Pludselig lever vi i en boble af én version af virkeligheden, hvor tiden har stået stille i 5-10-20 år. Og når vi skal tale med nogen, der ikke er i samme boble som os, fremstår vi pludselig mærkelige, forældede eller bare dybt irrelevante.

Relevans giver autoritet

Relevans er en ofte overset adgangsbillet til ledelsesautoritet. Relevans giver os taletid og et reelt ledelsesmandat. Hvis vi bliver dømt irrelevante af vores medarbejdere, så bliver vi automatisk degraderet fra leder til chef.

Frem for at være en, der lyttes til, sparres med og som får lov at udvikle teamet, bliver man en administrativ parentes, som godkender ferie og modtager sygemeldinger. Alt det spændende i lederjobbet er væk. Ikke fordi du ikke prøver, men fordi (nogle af) dine medarbejdere og dine kolleger ikke vil modtage det. Og her er det modtageren, der bestemmer.

Så din relevans er relevant for dig som leder. For det sande ledelsesmandat får du nedefra. Vi plejer at sige, at du bliver udnævnt til chef oppefra og til leder nedefra.

Det er, når dine medarbejdere ser dig som den store gevinst i chef-lotteriet, at du virkelig kan gøre en forskel og skabe stærke, holdbare resultater. Det er dér, du flytter holdet og forretningen. Det er forudsætningen for succes – som organisation, som team og som leder.

Faresignalerne

Formentlig ved vi ikke helt selv, når vores relevans er i farezonen. Men her er nogle eksempler på indikatorer for, om du hænger fast i en tidslomme eller en boble:

  • Du udtaler dig kritisk og gerne lidt bombastisk om en anden gruppes holdninger, i stil med ”nu må de da tage sig sammen” (den kan bruges i næsten alle sammenhænge). Du er endda ikke bange for at gøre det på LinkedIn eller sammen med dine kolleger og medarbejdere. Det kunne være ”Klimaforandringer er en myte”, ”Der er ikke noget galt med en hånd på låret”, eller ”Det var da heller ikke nemt, da jeg var ung”.
  • Du fastholder en holdning, du formede i en anden tid, under nogle andre rammer, uden at genbesøge den. Måske var det ikke kutymen, at mænd tog barsel for 20 år siden, men det er måske ved at ændre sig. Hvad er fordelene ved det? Hvad kan du få ud af den situation som leder? Vær nysgerrig.
  • Du mener, at en forandring er urimelig. Tænk på klassikeren ”Who moved my cheese”, hvor de to personer har vænnet sig til, at der lå noget velkendt ”ost” på en fast plads. Da det pludselig løber tør, bliver de fortørnede over, at deres ost er væk – jf. bogens titel – frem for at fokusere på, hvor der er nye muligheder for ”ny ost”.
  • Nye arbejdsgange og ny teknologi er lidt skræmmende. Nye kollegers ”work-smarter”-forslag afvises måske endda med klassikeren ”Det har vi prøvet før, det virker ikke”. Mest fordi du ikke orker at lave noget om, der kører OK. Uagtet, at de måske kunne fungere endnu bedre.
  • Se på din omgangskreds, dit netværk og dine medarbejdere. Pas på, hvis de ligner dig selv for meget. Alder, holdninger, interesser, verdenssyn osv. Sig ja til at mødes med en, du ikke kender, som skriver via LinkedIn. Udvid kredsen og se, hvad der sker.

Den nye leder-EBIT

Relevans er ikke nødvendigvis et mål i sig selv. Men i ledelsessammenhænge er det et vigtigt middel til målet: at bevare sit ledelsesmandat. Mandatet til at drive forandringer og skabe holdbare resultater.

Vi vil gerne slå et slag for, at nøglen til holdbare ledelsesresultater er EBIT. Ikke den klassiske EBIT (Earnings Before Interest & Tax), selv om den selvfølgelig også er vigtig. Men en ledelsesmæssig EBIT med følgende opskrift:

Ledelsesresultater = Erfaring x Beginners Mindset x Interesse x Træning

Erfaring: Vores erfaring er vigtig. Ikke kun som ledere. Det at have set utrolig mange eksempler før, gør en forskel. Men det er vigtigt, at du lærer af erfaringen og bruger tid på at evaluere. Vi møder ledere, som hævder at have 20 års erfaring, men hvor et nærmere eftersyn viser, at de har 3 års erfaring og så 17 år, hvor de har gentaget det, de gjorde de første 3 år. Og så er vi tilbage ved risiko for at miste sin relevans.

Beginners Mindset: Vi har tidligere på disse sider plæderet for at bevare sin ydmyghed og sin nysgerrighed. Men det kan ikke siges ofte nok, for det er noget af det første, der ryger, hvis vi ikke passer på. Autoritet, magt og elementer af forgudelse taler til den mest primitive del af vores ego, og pludselig en dag står man måske og synes, at det er meget rimeligt altid at blive hørt først, eller at man ikke laver sin egen kaffe. Hvis du kan bevare din undren og din åbenhed, som du jo havde den første dag på jobbet, kan du nå at redde meget i tide.

Interesse (for ledelse): Når man får ledelsesansvar, får man også magt over andre menneskers penge og andre menneskers liv. Det kan man forvalte mere eller mindre elegant og med mere eller mindre succes. Men vi ser en klar tendens til, at de, der har en grundlæggende interesse for ledelse, klarer det bedst. De ser ledelse som et selvstændigt fagområde og håndterer deres ansvar med den størst mulige respekt for opgavens omfang og påvirkning af andre.

Træning: Vi tror ikke på den fødte leder. Selv om et element af talent hjælper i alle sammenhænge, så er ledelse først og fremmest en færdighed, der skal trænes hele karrieren. Der er de store faglige løft, for eksempel lederkurser, men der er også alle de små daglige elementer. Læs en bog eller nogle artikler om ledelse, få en coach, og giv dig selv nogle små daglige øvelser, som løfter dig til næste niveau.

De små ting holder dig skarp

Vi har her kredset en del om, hvad der sker, når man mister sin relevans som leder, og hvordan man kan få den igen. Men husk på, at det kræver mindre at fastholde sin relevans end at få den tilbage.

Der er mange små ting, der ikke kræver en større indsats, og som vil have en effekt med det samme. Du kan starte med at læse et andet nyhedsmedie, end du plejer. Abonnér på en ny avis (fysisk eller online), og læs, hvordan et andet syn på verden ser ud.

Faktatjek, hver gang du bliver forarget. Sørg for hver måned at mødes med nogen, der ser verden anderledes end dig selv.

Og først og fremmest: Bevar din nysgerrighed og ydmyghed. Du kan kun have en del af sandheden, og fordi du tilfældigvis er leder, er du ikke automatisk den klogeste i rummet.

 

Elize Dimare har over 20 års ledererfaring, primært som leder i internationale industrivirksomheder, senest på executive-niveau. Johnny Sørensen har været leder i mere end 25 år, heraf ti år som CEO og ti år i interim CXO-roller. De er forfattere til bogen ’Andre menneskers penge og andre menneskers liv – Ledelse og eksekvering i turbulente tider’.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu

Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu