I 2010 præsenterede Financial Times britiske Colin Melvin som ”ekspert i at være en god ejer”. Ekspertisen stammer fra over 20 års erfaring med aktivt ejerskab, hvor han også har fundet tid til at sætte sit fingeraftryk på udviklingen af de toneangivende anbefalinger for ejerskab i både Storbritannien og FN.

I over 10 år har han været direktør for et af verdens førende firmaer med speciale i aktivt ejerskab, Hermes EOS, som han selv var med til at grundlægge i 2004. Som datterselskab i Storbritanniens største pensionskasse har firmaet specialiseret sig i at skabe en konstruktiv dialog med de virksomheder, som firmaets kunder – en række af verdens største pensionskasser – ejer aktier i.

Fra frontlinjen kan han rapportere, at der hos virksomhederne er lydhørhed over for investorer, der efterlyser langsigtet planlægning. Der er nemlig en bred erkendelse af, at langsigtede investorer og virksomhederne har fælles interesser, når tidshorisonten er på 20-30 år.

”Hvis en virksomhed fokuserer på kvaliteten af sine relationer til stakeholders, dvs. kunder, ansatte, leverandører og aktionærer, vil det blive et bedre selskab. Der er intet trade-offmellem at gøre det etisk rigtige og at tjene penge, hvis man tænker langsigtet nok. Det er derfor en fejl at forstå forholdet mellem aktive ejere og virksomhedernes ledelser som præget af konflikt. Virksomhederne vil gerne have denne type dialog med investorerne,” fortæller Melvin.

Den samtale, som virksomhederne derimod gerne vil undgå at tage med deres investorer, er den, der handler om næste kvartalsregnskab. Se tekstboks.

Historikeren på rette tid og sted

At Colin Melvin i dag sidder med ved bordet til den slags diskussioner, ville nok have overrasket den yngre udgave af ham selv. Egentlig skrev han på en historisk afhandling om museumspraksis i det 19. århundredes Skotland, men den akademiske interesse blev udfordret af behovet for at forsørge en lille familie med hustru og barn.

”Derfor fik jeg aldrig skrevet min afhandling færdig og skiftede i stedet til finansverdenen, hvor jeg i starten delte post ud og arkiverede dokumenter, for det gav en bedre løn,” fortæller han.

Hans nye arbejdsgiver fandt dog hurtigt ud af, at han kunne bidrage med mere end at udføre studentermedhjælperopgaver. Og samtidig begyndte flere og flere at tale om corporate governance, hvilket historikeren fandt interessant og kastede sig over.

”Jeg begyndte at stemme aktier (gøre brug af stemmeretten på generalforsamlingerne, red.) på et tidspunkt, hvor næsten ingen andre gjorde det,” fortæller han.

Undervejs tog han også kurser i kapitalforvaltning. ”Ikke så meget for at gå den karrierevej, men jeg indså, at jeg skulle tale finansverdenens sprog for at blive taget alvorligt.”

Den britiske interesse for virksomhedsledelse skyldtes først og fremmest en række erhvervsskandaler i begyndelsen af 1990’erne. Derfor blev en række topdirektører i 1992 bedt om at udarbejde et sæt anbefalinger for god selskabsledelse, der mundede ud i The Cadbury Report – en idé, som små ti år senere også nåede til Danmark med Komitéen for God Selskabsledelse. Se artiklen ”Det er en åben dør, vi banker ind” side 26.

Med andre ord arbejdede Colin Melvin altså med det helt rigtige område på det helt rigtige tidspunkt, og hans erfaring viste sig at være værdifuld i branchen. Derfor var han i midten af 00’erne også involveret i det arbejde, der endte med at blive til FN’s kodeks for god investoradfærd, UNPRI, hvor Colin Melvins navn var et af de allerførste, erklæringen blev signeret med.

Mandag Morgen skrev i den anledning i en leder i 2007, at ”det om ti år [vil] være bæredygtighedsspecialisterne fra de store institutionelle investorer, der vil kunne få det til at dirre på direktionsgangene”.

Men så ramte finanskrisen.

Finanskrisen var et ledelsessvigt

”Op til finanskrisen fornemmede mange, at der var noget galt, men vi manglede sproget til at forstå problemet,” fortæller Melvin.

Da krisen ramte, blev det tydeligt, at finanshusene havde påtaget sig alt for store risici. Melvins analyse af situationen var, at krisen først og fremmest var et ledelsessvigt. Alligevel frygtede han, at en presset finansverden ville skynde sig at vende tilbage til den risikable forretningsmodel, de var bedst til at tjene penge på – altså det korte sigt.

”Jeg tænkte, at arbejdet med at fremme det langsigtede ejerskab var truet, så jeg brugte i omegnen af 90.000 pund på at rejse verden rundt og lave lobbyarbejde, for at investorer i stedet skulle engagere sig i virksomhederne og fremme det langsigtede fokus.”

Arbejdet var så succesfuldt, at den britiske regering fattede interesse for dagsordenen, og i 2010 udarbejdede den såkaldte Stewardship Code, der indeholder syv anbefalinger for godt aktivt ejerskab af virksomheder.

”Nu findes det også i f.eks. Japan, Malaysia, Holland og snart Danmark, og det meste bygger på det britiske kodeks, som stort set bygger på mit lobbyarbejde efter krisen,” siger han.

Løser en markedsfejl

Regningen for den heftige rejseaktivitet blev dækket af Hermes EOS – Equity Ownership Services. Det var det firma, han selv var med til at grundlægge som et underselskab til BT Pension Schemes’ investeringsselskab.

”Hermes EOS udøver stewardship, og jeg etablerede det for at adressere den markedsfejl, at kapitalforvalterne ikke så det som deres opgave at engagere sig i virksomhederne – selv om f.eks. pensionskasserne på lang sigt har de samme interesser som virksomheden selv. Derfor tænkte jeg, at hvis ikke disse mellemmænd løfter opgaven, så må vi samle nogle pensionskasser og gøre det på deres vegne.”

I dag udøver 33 pensionskasser fra hele verden, bl.a. PensionDanmark, helt eller delvist sit aktive ejerskab gennem Hermes EOS. Ejerandelen af de enkelte selskaber varierer naturligvis, men samlet står selskabet for at udøve ejerskab for værdier for ca. 1.500 milliarder kroner, altså hvad der svarer til ca. to tredjedele af Danmarks BNP.

Ved at samle de mange aktiebeholdninger står Colin Melvin og hans kolleger godt rustet til at påvirke selskaberne. Og de har en helt fast procedure for, hvilke sager de går ind i.

”For det første udvælger vi problemer, som er væsentlige for de firmaer, vores kunder har investeret i. Et oplagt eksempel er olieindustrien, hvor klimaforandringerne helt åbenlyst er en relevant udfordring for forretningsmodellen. Her lader vi derfor de store oliefirmaer forstå, at vi som investorer har en forventning om, at de tager klimaforskningen alvorligt og indarbejder forskellige scenarier for både global opvarmning og ny lovgivning i deres planlægning,” fortæller han.

Det andet kriterium, som skal være opfyldt, er, at indsatsområdet skal være væsentligt for kunderne, dvs. investorerne. Her er Melvin og hans stab i dialog med pensionskasserne om, hvor de er særligt udsatte – både opgjort i størrelsen på investeringerne og over for mulige PR-problemer som følge af f.eks. børnearbejde, våbenproduktion eller andet, som pensionskunderne har stærke holdninger til.

”Folk har en helt forståelig interesse i, hvad deres pensionsopsparing er investeret i, og det spiller derfor også en rolle for os,” siger han.

Sidst, men ikke mindst vurderes sandsynligheden for, at engagementet gør en forskel. Melvin nævner eksempelvis, at firmaer med majoritetsinvestorer kan være svære at påvirke for pensionskasserne.

”Vi har ikke uanede ressourcer og skal derfor prioritere vores indsatser.”

Ingen one size fits all

Der er prioriteringer at lave hver dag, for selv om Hermes EOS har flere ressourcer end noget andet firma i branchen, er aktivt ejerskab et arbejde, som kræver stor markedsindsigt – og derfor er omkostningstungt. Det skyldes bl.a., at der ikke findes én rigtig virksomhedsmodel, der bare kan appliceres verden over.

”Vi har f.eks. ikke en bestemt holdning til, om en CEO også må være bestyrelsesformand. I stedet henviser vi til, hvad der opfattes som god praksis i de forskellige lande og markeder,” forklarer Melvin.

Derfor har han sammensat et hold med 29 mennesker, som udgør 12 forskellige nationaliteter og taler 15 sprog.

”Ud af dem er 16 af vores medarbejdere ude og møde virksomhederne i frontlinjen, og det kræver stor erfaring og viden om området. Du får intet ud af at sende en ung analytiker af sted, for han vil ikke blive taget alvorligt.”

Selv var han i sidste uge i Japan for at ansætte en lokal ekspert i det japanske marked, for uden sproglig og kulturel forståelse er det svært at opnå resultater.

”Ham, vi endte med at vælge, er tidligere investeringschef i et stort japansk firma, og den slags kompetencer er nødvendige,” siger Melvin.

Ambitionen er nemlig at få en seriøs dialog med topledelsen i virksomhederne i stand.

”Engagement i virksomheder spænder jo lige fra, at en borger sender et brev, der nok aldrig bliver besvaret, og så til at vores eksperter kan have en dybdegående diskussion med en virksomheds bestyrelsesformand eller direktør. Og den adgang opnår man ikke uden de rigtige folk,” siger han.

Fødselshjælper for en anden fremtid

Det er dog ikke alle dele af erhvervslivet, der er overbevist af hans budskab om værdien af langsigtet ejerskab.

”Det her er ikke blevet forstået på Wall Street eller i The City,” som han formulerer det med henvisning til de finansielle centre i henholdsvis i New York og London.

Her ser han et stort behov for et opgør med en finansindustri, som fokuserer snævert på at købe og sælge på kort sigt. Melvins diagnose er, at vi må ændre den finansielle industri fra at være et rum for transaktioner til at være et sted, hvor relationer står i centrum. For historikeren er det en gammel erkendelse, som er ved at blive genopfrisket.

”Hele ideen med, at vi juridisk giver virksomheder en række privilegier, er jo, at de er en måde at organisere mennesker på, så de fremstiller produkter og serviceydelser, som vi har et behov for,” siger han.

Derfor sagde Colin Melvin for nylig ja til et nyt job, der indebærer, at han skal forlade hjertebarnet Hermes EOS og i stedet indtræde i ledelsen af moderinvesteringsfirmaet Hermes. Med den nye titel som Global Head of Stewardship har han igen sat sig et ambitiøst mål:

”Vi skal adressere den strukturelle kortsigtethed i den finansielle industri ved at udbrede begrebet om aktivt ejerskab (stewardship, red.),” siger han.

Og han er overbevist om, at timingen er helt rigtig. ”Mit indtryk er, at der blandt mange af direktørerne er en forståelse af vigtigheden af denne dagsorden, og jeg ser min nye rolle som at være hjælper for, at det lykkes.”