Eksportens topchefer har globalt dna
Dygtig ledelse er afgørende for, at en virksomhed får global succes på eksportmarkederne. Derfor har Mandag Morgen bedt landets førende headhuntere og ledelseseksperter om at analysere topcheferne i de 30 danske eksportvirksomheder, der er udvalgt som forbilleder i Danmarks Eksportkanon. Vi tegner toplederens dna-kort med i alt 11 vigtige karakteristika og portrætterer fem kendte og mindre kendte topledere, som ifølge headhunterne hver repræsenterer en af fem arketyper: Den modige, Den engagerede, Strategen, Den innovative og Den eksekverende. Headhunterne peger bl.a. på internationalt udsyn, mod til at skifte retning i en fart og næse for innovation som nogle fælles træk og karakteristika hos topcheferne i de mest succesfulde danske virksomheder.
Marianne Kristensen Schacht
Journalist
Anders Rostgaard Birkmann
ErhvervsredaktørDe 30 topchefer i spidsen for eksportsucceserne i Danmarks Eksportkanon har ligesom de virksomheder, de står i spidsen for, både større netværk og erfaring i udlandet end deres kolleger i Danmark, der kun sælger på det danske marked.
Eksportkanonens 30 topledere deler en professionel dna-profil, hvor det internationale fokus fylder langt mere end det danske, viser en kortlægning af deres kompetencer og karakteristika, som Mandag Morgen har lavet i samarbejde med en række af landets førende headhuntere og ledelseseksperter. Se tekstboks.
Typisk har topcheferne boet i mindst et par lande ud over Danmark, og ofte lå det ene land uden for Europa. Det gælder for en bred vifte af dem – fra ISS’ adm. direktør, Jeff Gravenhorst, der tidligere har boet i både Storbritannien og USA, inden han kom til den engelske afdeling af ISS i 2002, til Danske Commodities’ adm. direktør Torben Nordal Clausen, der har boet og arbejdet i så forskellige markeder som Belgien, Malaysia og Australien.
Seks af landets førende headhuntere har for Mandag Morgen vurderet topcheferne i de 30 virksomheder, som er udvalgt til at repræsentere de bedste danske eksportpræstationer i Danmarks Eksportkanon.
Sammen med Mandag Morgen har de seks headhuntere identificeret 11 karakteristika, som er vigtige for en dygtig topleder. CEO’en skal være engageret, menneskekender, god til at udstikke retning, beslutsom, innovativ, strategisk, vedholdende, intelligent, modig, eksekverende og konkurrencepræget.
Headhunterne har herefter vurderet de 30 toplederes styrker på hver af de 11 egenskaber. Headhunterne har uddybet deres besvarelser i personlige interview. Vurderingerne af toplederne er blevet sammenholdt med topledernes CV’er og undersøgelser af generelle karakteristika for topchefer i internationale virksomheder.
De seks deltagende headhunterfirmaer er Mercuri Urval, Heidrick & Struggles, Korn/Ferry International, Odgers Berndtson, Found by Us og Human Capital Group.
Følgende 30 topchefer står i spidsen for virksomhederne i Danmarks Eksportkanon:
Peder Tuborgh, Arla Foods, Jørgen Buhl Rasmussen, Carlsberg, Jeff Gravenhorst, ISS, Lars Rebien Sørensen, Novo Nordisk, Jens Bjørn Andersen, DSV, Truels Damsgaard, DLF TRIFOLIUM, Torben Ladegaard, FOSS, Jørgen Hallundbæk, Welltec, Troels Holch Povlsen, BESTSELLER, Jan Haapanen, NOVASOL, Torben Nordal Clausen, Danske Commodities, Carsten Bjerg, Grundfos, Peder Holk Nielsen, Novozymes, Jan Kjærsgaard, Siemens Wind Power, Bjerne Steffen Clausen, Haldor Topsøe, Lars Søren Rasmussen, Coloplast, Allan Søgaard Larsen, Falck, Søren Nielsen, Oticon, Michael Holm, Systematic, Dieter Kasprzak, ECCO, Jacob Holm, Fritz Hansen, David Fellah, Designit, Jørgen Vig Knudstorp, LEGO, Mette Kynne Frandsen, Henning Larsen Architects, Søren Birn, Fertin Pharma, Thomas Schulz, FLSmidth, Søren Skou, Maersk Line, Hannes Seifert, Io-Interactive, Niels Østerberg, Orana, Enrico Krog Iversen, Universal Robots.
Mange af dem har arbejdet sig op til toplederposten gennem mange år i samme selskab. En international virksomhed er en kompleks størrelse, og empirien viser, at jo mere komplekst et selskab er, jo oftere rekrutteres topchefen internt. Det gælder også for en stor del af eksportkanonens virksomheder. Oftest har de administrerende direktører først været udstationeret i et datterselskab i et afgørende marked eller haft ansvar for et strategisk kerneområde i virksomheden.
Arla Foods’ Peder Tuborgh har således været omkring Tyskland og Saudi-Arabien, siden han i 1987 kom til det daværende MD Foods. Maersk Lines Søren Skou har arbejdet i både Kina og USA, siden han kom til A.P. Møller-Mærsk i 1983.
Og Novozymes’ Peder Holk Nielsen har, siden han startede i Novo A/S’ enzymafdeling i 1984, fokuseret på selve omdrejningspunktet for virksomhedens innovation – at omsætte kunders input og viden til nye produkter. Se artiklen Han får ideerne til at gnistre. Mens Bjerne Steffen Clausen bl.a. har haft ansvar for Haldor Topsøes internationale forskningssamarbejder, inden han senere blev udviklings- og forskningsdirektør.
Ud over den solide internationale erhvervserfaring og de ofte rigtig mange år i samme virksomhed har en række af topcheferne studeret i udlandet eller herhjemme suppleret deres uddannelse med en MBA med internationalt fokus. LEGOs Jørgen Vig Knudstorp har en MBA fra Cranfield School of Management i Storbritannien, og både Mette Kynne Frandsen fra Henning Larsen Architects og Jørgen Buhl Rasmussen fra Carlsberg har læst MBA på Copenhagen Business School, CBS.
”Alle de 30 topchefer er kendetegnet ved, at deres globale netværk er større end deres danske. De tænker globalt med samme selvfølgelighed, som de trækker vejret. Det er helt sikkert med til at bestemme den internationale kultur, der gennemsyrer disse selskaber. Det sætter et eksempel til efterlevelse for medarbejderne – som mester, så hans svende,” siger Troels Gjerrild, der er managing partner i executive search-virksomheden Odgers Berndtson.
International erfaring giver fordomsfri ledere
Erfaringerne udefra gør toplederen i stand til at udstikke en klar kurs for virksomheden, justere og tilpasse undervejs, men samtidig holde vedholdende fast og møde det uforudsigelige uden at blive væltet omkuld.
Mentalt er den internationale topleder fri for alle geografiske begrænsninger. Han kan møde nye markeder, kunder og medarbejdere fordomsfrit uden at være låst fast af en dansk tilgang til tingene. Han har erfaret, at den danske ledelsesmodel ikke virker alle vegne, og at der er alternativer til dansk konsensusledelse. Og så har han bevaret sit drive efter hele tiden at gøre det bedre og forblive sulten på fremdrift, fordi han har erkendt, at det ikke er på prisen, men i udførelsen, at konkurrencen skal vindes.
”Lederen har været udsat for den ægte globalisering, og oplevet, at verdensbalancen er tippet. Han eller hun har oplevet dynamikken og hastigheden i Østen og fået åbnet øjnene for, hvad der er muligt. Derfor kan lederen i dag provokere og udfordre målsætninger og ambitioner i sin egen virksomhed,” lyder beskrivelsen af den internationale topchef fra Stephen Bruyant-Langer, der er partner i rekrutteringsvirksomheden Korn/Ferry International.
" caption="
" align="left" image="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/02/dc1bb-mak_fig01_dna-kompetencer3_0.png" image_width="0" image_full="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/2ecc6-mak_fig01_dna-kompetencer3_0.png | Forstør Luk
Typisk er topchefen stadig selv dansk – og af hankøn – omend tendensen går i retning af flere udenlandske topchefer. Rundt om i Europa bliver topledelserne i disse år mere mangfoldige, med flere udlændinge og flere kvinder i den øverste ledelse. Herhjemme er udviklingen stadig i sin vorden, selv om antallet af udlændinge i bestyrelser og ledelse er gået synligt frem. Som en headhunter udtrykker det, ender det stadig ofte med den kendte vare, når slutfeltet af toplederkandidater består af tre udlændinge og én dansker. Men typisk er fødekæden sådan, at mangfoldigheden starter i bestyrelsen. Sidder der først én udlænding eller flere i bestyrelsen, bliver kommunikationen på engelsk. Og derefter er det lettere at tage en topchef, der ikke taler dansk. Adm. direktør Belinda Bramsnæs fra rekrutteringsvirksomheden Found By Us fremhæver dog de såkaldte born global-virksomheder som Orana, Universal Robots og Io-Interactive. De er selskaber, der har tænkt verden som deres marked fra dag ét og derfor har masser af udlændinge ansat på alle niveauer for at kunne matche de markeder, de er på. Men den typiske CEO på listen af topledere i de kanoniserede eksportselskaber er en midaldrende dansk mand. Der er ikke mange udlændinge. Og meget få kvinder. Hos de få undtagelser fra denne regel kan man gøre interessante iagttagelser: Io-Interactives adm. direktør er østrigeren Hannes Seifert, der får det skudsmål fra headhunterne, at han er både modig, innovativ og strategisk. Og kanonens eneste kvindelige CEO er Henning Larsen Architects’ Mette Kynne Frandsen, som headhunterne beskriver som en engageret, innovativ og beslutsom menneskekender. Egenskaber og karaktertræk, som er afgørende for de to selskabers globale succes. Et andet af de karakteristika, der går igen hos topcheferne for de 30 selskaber i Danmarks Eksportkanon, er evnen til at navigere og træffe velovervejede beslutninger, til trods for, at alt omkring dem tilsyneladende er i mere eller mindre opbrud. Mens den Danmarksfokuserede CEO med en lidt karikeret analogi er kaptajnen, der styrer sit skib sikkert over vandet i høj sigtbarhed, så er hans kollega i eksportvirksomheden kaptajnen, der gør det samme – blot i tæt tåge. ”Vi er jo skolet i at være analytiske og intelligente og i at levere resultater. Men når det kommer til forandringer, så siger vores reptilhjerne automatisk, at forandringer er farlige. Men evner man at registrere, hvad man selv gør, når man er på usikker grund, så kan man kontekstualisere og bruge erfaringerne, næste gang det uventede dukker op,” uddyber han. Et godt eksempel er ISS’ direktør, Jeff Gravenhorst, der havde alt klar til virksomhedens børsnotering i 2011 – selv de mange croissanter, der skulle deles ud på Strøget i forbindelse med noteringen af den kommende folkeaktie. Men så ramte tsunamien i Japan og gav dønninger på børsmarkederne. Trods det store forarbejde før noteringen var timingen med ét helt væk. Børsnoteringen er nu udsat, sandsynligvis til det kommende forår. Tilbage i foråret 2011 måtte de ansatte på hovedkontoret i Bredgade selv spise sig igennem de mange børs-croissanter. ”En international virksomhed er udsat for flere variabler, og derfor må deres topchefer kunne agere mere agilt,” siger Christian Kurt Nielsen, der er adm. direktør i rekrutteringsvirksomheden Mercuri Urval. Netop evnen til at kunne træffe beslutninger og handle på dem går igen hos alle topcheferne i Danmarks Eksportkanon uanset branche og størrelse. Ligesom også evne til at holde fokus gør det. En anden generel etiket, de internationale topchefer får sat på sig af headhunterne, er nemlig, at de er ”kursstabile”. Lederne kan fokusere på langsigtede mål og holde fast i dem uanset turbulensen. Ulempen ved at have mange erfarne, handlingsfokuserede topchefer i spidsen for de internationale selskaber kan dog være et mindre fokus på visioner og innovation. Nina Nærby, der er partner i og leder af den danske afdeling af den globale konsulent- og rekrutteringsvirksomhed Heidrick & Struggles, peger på, at når de rekrutterer topchefer til de store globale selskaber, så står den visionære leder øverst på bestyrelsernes ønskeliste, især hos amerikanerne. I Danmark er visioner ikke det, bestyrelserne efterspørger. Her tæller det mere at kunne få tingene til at ske her og nu – altså at CEO’en evner at eksekvere. Nina Nærby mener, at en del af forklaringen på denne forskel måske er, at vi ikke har ret mange store globale selskaber herhjemme, og jo større en virksomhed er, jo mindre kan en topleder være nede i maskinrummet, men må lede på de overordnede linjer. Samtidig peger både hun og flere af de andre headhuntere på, at topledelse er en teamdisciplin. Så hvis ikke den øverste chef eksempelvis er visionær og innovativ, så finder man ofte kompetencerne andetsteds i topledelsen. Faktum er i hvert fald, at der er langt mellem de iøjnefaldende visionære og nytænkende ledere i spidsen for de danske eksportvirksomheder, og det er et gennemgående træk ved de danske eksportledere, mener headhunterne. ”Selv om mange af lederne her står i spidsen for innovative virksomheder, så fremstår de som gruppe ikke nødvendigvis mere innovative. Men det behøver de heller ikke, hvis de har de rette folk omkring sig,” siger Henrik Greisen, der er partner i executive search-virksomheden Human Capital Group. Flere kilder peger således på, at Lars Rasmussen fra Coloplast har gjort et fantastisk arbejde med at ændre strategien og vende udviklingen i Coloplast. Men resultaterne tilskrives i høj grad hans teamledelse med Coloplasts CFO Lene Skole. Netop evnen til at sætte det rigtige team er afgørende for en topleder i en international virksomhed. Derfor skal han også være en god menneskekender, som har øje for sit teams styrker og svagheder. En egenskab, som Arla Foods’ topchef, Peder Tuborgh, bl.a. besidder. Se artiklen Det urokkelige anker i Arla Foods. Ledelsesguruen Jim Collins, der er forfatter til bestsellerbogen ”Good to Great”, er ophavsmand til de mest omfattende empiriske studier af universelle ledelseskompetencer i succesfulde virksomheder. Han peger netop på, at evnen til at ”get the right people on the bus and the wrong people off” er et væsentligt kompetencetræk, som den succesfulde topchef skal besidde. De kompetencetræk, Collins i 2001 kortlagde som gennemgående for topchefer i succesrige selskaber, betegnes stadig som topaktuelle. Fælles for de internationale topledere er ifølge partner Henrik Greisen fra Human Capital Group også, at alle de internationale virksomheder har været gennem større eller mindre transformationer for at gøre virksomheden mere rentabel, tilfredsstille aktionærer eller forbedre toplinjen. Alle topledere har involveret og engageret sig dybt i den transformationsagenda og taget stort ansvar for den. Ikke ved at transformere for hurtigt eller for langsomt, men ved at foretage forandringerne gradvist, så de blev forankret og langtidsholdbare. ”Der er ikke så meget fokus på transformation længere. Men 80 pct. af de her ledere har stadig 3-6 strategiske transformationsagendaer liggende under skrivebordsunderlaget, som de selv er hands on med,” siger Henrik Greisen. Han peger på, at ledere i internationale selskaber generelt er stærkere til stede i den transformationsproces, der er i virksomheden. For de er nødt til at kende til detaljer på forandringsagendaen, hvis de fortsat skal evne at fokusere deres komplekse forretning. En stribe af eksportkanonens 30 topchefer står midt i en gennemgribende transformationsproces eller har været igennem sådan en. En række af selskaberne er netop ved at gå fra at være europæiske/vestlige aktører til at blive globale og få ordentligt fodfæste på vækstmarkederne. Konkret står transportselskabet DSV’s Jens Bjørn Andersen således i transformationen af DSV fra en stærk europæisk aktør til en global virksomhed, i Coloplast har Lars Rasmussen tredoblet indtjeningen på fem år, og i møbeldesign virksomheden Fritz Hansen har Jacob Holm sikret både de gamle møbelklassikere og de nye designmøbler en solid marketingsplatform ved at forene alle selskabets produkter i Republic of Fritz Hansen.
Evner at holde kursen i tæt tåge
Evnen til at navigere i uforudsigeligt farvand er et afgørende parameter for headhunterne, når de skal vælge den rigtige topchef. Learning agility kalder headhunter Stephen Bruyant-Langer det: ”At være i stand til at lære, hvad du skal gøre, når du ikke aner, hvad du skal gøre,” som han oversætter det.
Visioner er i lav kurs i Danmark
Man skal kunne sætte sit hold
Forandringsledere
På lederplan kræver en succesfuld transformation, at lederen selv besidder en rigelig mængde af de karakteristika, der går igen hos topcheferne i landets mest internationale virksomheder. Se figur.
I ECCO har adm. direktør Dieter Kasprzak således med succes brugt sine strategiske evner til at forvandle skoproducentens fodformede danske image og få kinesiske skokunder til at opleve ECCO-sko som premiumsko kun et niveau under luksus. Se artiklen Høj hæl er en del af hans strategi.
Hos Universal Robots kræver det et stort mål af handlekraft, når adm. direktør Enrico Krog Iversen eksekverer virksomhedens strategi om at indtage nye markeder, før konkurrenterne kommer på banen. Se artiklen Med Speederen i bund på Universal Robots.
Og hos Orana står den udpræget modige ejer og leder Niels Østerberg kontinuerligt i spidsen for at forvandle ikke-eksisterende markeder til rentable kunder. Se artiklen Dristig men ikke dumdristig.
