Da Milton Friedman i en meget berømt artikel i The New York Times i 1970 erklærede, at ”the business of business is business,” var det en reaktion på den noget højstemte hype om Corporate Social Responsibility, der buldrede i 1960’erne, og som til tider grænsede til filantropi.

Friedman, der senere vandt Nobelprisen i økonomi, argumenterede under overskriften ”The Social Responsibility Of Business Is to Increase Its Profit” for, at vi som erhvervsledere ikke bør dømme, hvilke gode sager, der fortjener støtte, og hvilke, der ikke gør. Hvis vi ellers overholder lovgivningen og betaler vores skatter, er det rigeligt. Så må politikere og andre bestemme, hvad pengene til velgørenhed konkret skal bruges til. Ellers snyder vi investorer og skatteydere, for slet ikke at tale om vores kunder, for det er dem, der betaler prisen for virksomhedens etiske ekspeditioner.

Artiklen er værd at genlæse. Men argumentet for at fokusere entydigt på profitjagt er ukomplet og risikerer ligefrem at blive en åben slagside for pludselige omkostninger. For hvis vores største ansvar som erhvervsledere er at sikre virksomhedens overlevelse og profitabilitet på lang sigt, så er vi nødt til at risikominimere ved at smide de kortsigtede økonomiske briller. Og her er ’fairness’ et godt sted at starte. Altså den langsigtede ’ordentlighed’, der rækker videre end at overholde ordlyden i en kontrakt eller udnytte en aftale til det yderste. Der er nemlig meget at spare og meget at vinde. Tænk på, hvad en dårlig forside koster din virksomhed i tabt markedsværdi, dårligt omdømme og reduceret attraktivitet over for investorer og fremtidige ansatte? For slet ikke at tale om værdien af at have højt motiverede medarbejdere. 

Hvis vores største ansvar som erhvervsledere er at sikre virksomhedens overlevelse og profitabilitet på lang sigt, så er vi nødt til at risikominimere ved at smide de kortsigtede økonomiske briller. Og her er ’fairness’ et godt sted at starte. Altså den langsigtede ’ordentlighed’, der rækker videre end at overholde ordlyden i en kontrakt eller udnytte en aftale til det yderste. 

Medarbejdere, der føler et stort tilhørsforhold til deres leder og deres arbejdsplads, er markant sværere at lokke over til konkurrenten end de demotiverede. Højt motiverede medarbejdere er generelt også mere produktive, hjælper gerne med at rekruttere i eget netværk og skaber ofte også mere innovation. Altså giver det sig selv, at motivation er en central ledelsesopgave. Men den bedste motivation kommer indefra: Når man føler, at man gør en forskel. Når man er stolt af sin arbejdsplads. Når man oplever, at man er med til at gøre verden til et bedre sted.  Reel værdileverance er ikke mindst afgørende, når vi som ledere skal tiltrække og fastholde Generation Z’erne. 

Fairness er et godt sted at starte

Du behøver ikke at starte et moralsk felttog eller kæmpe aktivt for en sag i din markedsføring. Du må selvfølgelig gerne, men som Milton Friedman siger, så er det vigtigt at tænke sig rigtig godt om. Du bør som minimum starte med at tænke langsigtet i både store og små beslutninger og anvende et ’fairness’ eller ’ordentligheds- og rimeligheds’-perspektiv parallelt med de økonomiske og strategiske rationaler, når der skal vælges retning.

Vi har meget at vinde og lidt at tabe ved at tænke bredere i vores ansvar som ledere end den kortsigtede profitmaksimering. Og her er fire gode steder at starte:

1. Langtidsrelationer i jeres værdikæde: Behandler I både kunder og leverandører fair, eller prøver I at presse den sidste halve procent ud af alle forhandlinger? I øjeblikket, hvor der er varemangel, er det måske de ’fair kunder’ med en stærk relation og et langvarigt samarbejde, der kommer forrest i køen.

2. Lønniveauer: Betaler I nogenlunde ligeløn for lige arbejde, eller udnytter I, at nogle (ofte kvinder) er dårligere forhandlere end andre? I Nestlé har man screenet lønniveauer på kvindelige og mandlige ledere og sikret, at der er sammenhæng mellem kvalifikation, ansvar, erfaring og løn. De har sjovt nok heller ikke svært ved at rekruttere.

3. Kundeservice: Hjælper I kunderne hele vejen, måske også lidt ud over det, de egentlig har krav på, fordi I gerne vil skabe ambassadører for jeres produkter? Tommelfingerreglen siger, at der skal 40 gode kundeoplevelser til for at kompensere for én dårlig, og med maksimal transparens via sociale medier, Trustpilot og Tripadvisor kan det hurtigt blive dyrt at være smålig over for sine kunder.

4. Arbejdsforhold: Er der sammenhæng mellem job og fleksibilitet, eller har I ens regler for alle? Hos Somera har man sat alle helt fri af både arbejdstid og sted. Måske er det en del af forklaringen på, at de nærmest drukner i ansøgninger. Ikke dårligt i disse tider med mangel på kvalificeret arbejdskraft.

At gøre det rigtige

Det skaber stolthed som medarbejdere og som mennesker, når for eksempel Novo Nordisk hastebetaler sine små leverandører deres tilgodehavender ved første coronanedlukning. Eller når Salling Group annoncerer, at de vil gøre sig uafhængige af russisk gas og fremskynde den grønne omstilling ved at investere 2,5 milliarder kroner i energibesparelser og egenproduktion af grøn energi. Den stolthed er lige så vigtig internt blandt medarbejderne som eksternt og spejles for eksempel i en syndflod af positive posts på sociale medier. Uvurderlig employer branding.

Det kan være fristende ikke at gøre det rigtige, især hvis det umiddelbart koster profit, investeringskroner eller salg. Men det har ofte en pris, der kan være langt højere på længere sigt, hvis man ikke gør det rigtige. Det er der mange eksempler på lige nu, hvor virksomheder forsøger at navigere rigtigt i relationen til Rusland og det russiske marked.

Et andet godt eksempel, vi stødte på, handler om en mellemstor produktvirksomhed, der som underleverandør til modeindustrien var dybt bekymret over fremtidsudsigterne, da den første coronanedlukning ramte Danmark i 2020. Ledelsen argumenterede aktivt for, at alle skulle gå kollektivt ned i løn og dermed lette trykket på firmaets cashflow. Lønnedgangen var frivillig og på ens vilkår for både medarbejdere og ledelse. Alle bakkede op, fordi alle kunne se perspektivet i at være med til at redde den fælles arbejdsplads. Solidaritet, fællesskabsfølelse og holdånd i ét. Smukt. Og efter nogle måneder, da ordrebøgerne igen var fyldte, gik alle tilbage på normal løn, og virksomheden red stormen af. Men da 2020-regnskabet blev lukket, viste det sig at have været et rigtig godt år for virksomheden. Derfor anbefalede ledelsen til bestyrelsen at betale alle medarbejdere den ”manglende” løn tilbage, som de var gået glip af ved at acceptere den frivillige lønnedgang. Ren fairness. Men bestyrelsen sagde ”nej” med henvisning til, at det var man ikke kontraktligt forpligtet til. Det føltes hverken ordentligt eller fair for ledelsen, om end de var nødt til at acceptere beslutningen. 

Vi ved godt, når vi opfører os ordentligt, og når vi ikke gør. Men hvis man kun stirrer på sin lommeregner, kan man let komme til at undervurdere betydningen af, at 100 procent af alle medarbejdere er mennesker, at 100 procent af alle kunder er mennesker, og at 100 procent af alle ledere er mennesker.

Vi ved godt, når vi opfører os ordentligt, og når vi ikke gør. Men hvis man kun stirrer på sin lommeregner, kan man let komme til at undervurdere betydningen af, at 100 procent af alle medarbejdere er mennesker, at 100 procent af alle kunder er mennesker, og at 100 procent af alle ledere er mennesker.

Fairness kan tolkes som noget irrationelt, blødt og overflødigt vås. Men mennesker er irrationelle, og i 2020’ernes arbejdsliv er det bløde også det hårde. Og din opgave som leder er stadig at profitmaksimere over lang tid. Det ser bare helt anderledes ud i dag, end Milton Friedman havde fantasi til at forestille sig. For i dag gælder: The business of business is no longer just business.

Eller som skolelederen sagde, da et af vores børn for nylig startede på efterskole: ”Vi har kun én regel: Du skal opføre dig ordentligt. Og vi ved alle, hvordan det ser ud.”

Smukkere kan det næsten ikke siges. Det princip fungerer også rigtig godt, når vi er på arbejde.