Fire udfordringer for Mette Frederiksens strategiske ledelsesprojekt

KOMMENTAR: Danmark har fået en statsminister, som har gjort det klart, at Danmark skal drejes i en ny retning. Forankret i Statsministeriet er regeringen lige nu i en proces med at fastlægge strategien. Det er en opgave, der indebærer en række velkendte udfordringer.

Statsminister Mette Frederiksen med sin stabschef, Martin Rossen.
Statsminister Mette Frederiksen med sin stabschef, Martin Rossen.Foto: Mads Claus Rasmussen / Ritzau Scanpix

Af Bo Smith
Fhv. departementschef

Den gode leder har fokus på at lykkes både her og nu og på længere sigt. Driften skal være effektiv, men der skal også være fokus på strategien: Hvad er målene på længere sigt, hvilke muligheder og trusler er der, hvilken indsats vil virke, og hvordan gennemføres strategien.

I den private sfære er eksemplerne på strategisk ledelse mange. Et dansk eksempel er Dongs – nu Ørsted  – strategiskifte fra sort kulbaseret energiproduktion til grøn energiproduktion baseret på havvindmøller. Det har medført kolossale forbedringer i virksomhedens konkurrenceevne og værdi. Mærskkoncernens søgen efter en ny strategi er et andet eksempel, mens B&O illustrerer, hvor galt det kan gå, hvis strategien fejler.

For lederen i den private sektor er succeskriterierne åbenlyse : at top- og bundlinje vokser. For den offentlige leder – politiker som embedsmand – handler det om at sikre, at den forandring i samfundet, som er organisationens eksistensberettigelse, faktisk realiseres.

Her kan det være sværere at måle status og resultater – men strategisk ledelse er lige så relevant og vigtig. Og statsministeren har slået fast, at den nuværende regering skal sætte spor i samfundsudviklingen og ikke drukne i drift og en tætpakket kalender.

Med inspiration fra Blair

Statsminister Mette Frederiksen har for nylig redegjort for regeringens strategiske overvejelser og arbejde. Det overordnede mål er, at hver enkelt minister skal sikre væsentlige forandringer på sit område inden for den maksimale valgperiode på fire år.

Den strategiske proces er forankret i Statsministeriet, hvor de enkelte ministre sammen med deres særlige rådgivere mødes med stabschefen om målene. Også statsministeren selv mødes med hver minister. 

Inspirationen til øvelsen er angiveligt den engelske regerings erfaringer under Tony Blair; Statsministeriets stabschef, Martin Rossen, og klimaminister Dan Jørgensen var før valget på studiebesøg hos Blairs stabschef, Jonathan Powell.

I et større interview i Politiken redegør Powell for, hvordan en centralt styret regeringsstrategi kan forebygge, at ministrene bliver indfanget af det træge embedsværk og opslugt af drift. Om Blair og Powell så lykkedes med at sætte markante spor i det engelske samfunds udvikling er en anden sag, som ikke berøres i interviewet.

I dansk sammmenhæng er ambitionen set før. Under Anders Fogh Rasmussen (V) begyndte man at udforme ganske konkrete programmer, og der blev nidkært fulgt op på, om de blev gennemført.

Længere tilbage var de såkaldte perspektivplaner under henholdsvis statsministrene Hilmar Baunsgaard (R) og Jens Otto Krag (S) udtryk for det centrale embedsværks forsøg på at sætte politisk fokus på landets grundlæggende udfordringer.

En helt grundlæggende erfaring er, at der er langt fra formuleringen af strategiske mål til deres gennemførelse. Det gælder både for private virksomheder, som skal navigere i forhold til skift i marked og teknologi, og for en regering, der vil sætte markante spor i en samfundsudvikling, den kun i begrænset omfang er herre over. For 1970’ernes perspektivplaner blev eksempelvis oliekrisen noget, der markant ændrede vilkårene.

Det bør ikke afholde politiske ledere fra at forsøge at sætte en kurs. Når de gør det, er der især fire udfordringer, der skal håndteres.

#1: At få skabt enighed om retningen

For det første skal der træffes en beslutning om målene og om den grundlæggende strategi. I den private virksomhed kræver det enighed mellem direktion, ejere og bestyrelse. I Dong mødte den nye strategi modstand hos ejere og bestyrelse, og direktøren blev afskediget – hvorefter efterfølgeren gennemførte strategiskiftet.

For regeringen er den selvfølgelige udfordring, at den er en mindretalsregering, som kun kan komme igennem med sine forslag, hvis den kan samle opbakning fra sit parlamentariske grundlag eller fra oppositionen.

Der er utallige eksempler på heroiske regeringsudspil, som er kuldsejlet, enten fordi der ganske enkelt ikke var opbakning til indholdet, eller fordi der i det politiske spil blev blokeret for dem. Tidligere statsminister Lars Løkke Rasmussen (V) vil kunne levere eksempler fra den seneste mindretalsregering.

Derfor er styring af den politiske proces, timing af udspil, omhyggelig opbygning af forståelse for problem og løsning – og generel politisk agilitet og kompromisvilje – afgørende. 

#2: At vælge den rette metode 

For det andet gælder det generelt, at den letteste del af strategisk ledelse er at formulere målene. I en etpartiregering kræver det blot en stærk central ledelse. Det er straks sværere at finde den bedste måde at nå målene på. For en privat virksomhed handler det om at identificere, hvor i værdikæden man har eller kan skabe en konkurrencefordel, og hvordan den kan udnyttes i et marked. I den politiske verden er det ”problem”, der skal løses, ofte uhyre komplekst og løsningen usikker.

Nogle af regeringens kommende mål kunne være mere lighed i sundhedssystemet, et kompetenceløft til de ufaglærte, styrkelse af Udkantsdanmark – for slet ikke at nævne gennemførelsen af klimamålsætningen. For alle disse mål gælder, at de i varierende omfang har været mål for tidligere regeringer, og at der trods mange forsøg savnes præcis og konkret viden om, hvad der er ”løsningen”.

#3: At balancere politik og faglighed

Det fører til den tredje udfordring. Såvel analysen af den bedste metode til at nå de politiske mål som den efterfølgende gennemførelse forudsætter et solidt fundament af faglig viden. Store virksomheder etablerer forskningsafdelinger, arbejder tæt sammen med eksperter i den akademiske verden eller i rådgivningsbranchen og trækker på erfaringerme fra de medarbejdere, der har den konkrete, praktiske viden.

I den politiske verden er svarene på komplekse samfundsproblemer altid en kombination af politiske mål og faglighed. Skilles de to, er risikoen enten politiske beslutninger, der ikke kan gennemføres, eller et teknokrati, der er løsrevet fra folkestyret. Et illustrativt eksempel er den tidligere statsministers reaktion, da Rigsrevisionen vurderede konsekvenserne af regeringens udflytning af statsinstitutioner  – en vurdering, Statsministeren fejede af bordet ved at slå fast, at her var tale om politik. Når Landbrugsstyrelsen for nylig meddelte politikerne, at styrelsen blandt andet på grund af udflytningen ikke kan gennemføre en omprioritering af EU-midler før om et par år, viser det jo, at der var tale om mere end politik.

I interviewet med Powell beskrives embedsværket som ”trægt” og en selvstændig barriere for en strategisk politisk ledelse, der ønsker væsentlige forandringer. Analyser af  det danske embedsværk viser tværtimod, at danske embedsmænd altovervejende efterspørger politisk ledelse, der sætter klare politiske mål, og at de lægger disse mål loyalt til grund. Når den konkrete løsning skal findes, er det derfor afgørende, at den faglige viden i embedsværket, herunder vurderinger af, hvad der er klogt, og hvad der er mindre klogt  – og af, hvad der kan gennemføres – er en del af beslutningsprocessen.

#4: At sikre eksekveringen 

Endelig, for det fjerde, er selve gennemførelsen en opgave, der er helt afgørende for strategisk succes, og som – måske især i den politiske verden – ofte undervurderes. Private topledere ved godt, at eksekveringen af strategien kræver prioritering og ledelseskraft. Dongs strategiskift indebar eksempelvis, at virksomheden skilte sig af med flere hundrede ingeniører med ekspertise i kulkraft og erstattede dem med ingeniører med forstand på havvind. I politik er fokus på at formulere mål, samle politisk opbakning og kommunikere effektivt. Når store som små reformer er vedtaget, skifter opmærksomheden ofte hos ministre og ledende embedsmænd til de næste forslag og udspil.

Der er talrige eksempler på, at det efterfølgende går galt med eksekveringen. Folkeskolereformen er ét, de store beslutninger i nullerne på skatteområdet, der udviklede sig til en katastrofe i gennemførelsesfasen, er et andet. I den store offentlige sektor er der langt fra regering og Folketing til de enkelte medarbejdere i de statslige styrelser og i kommunerne, der i praksis skal forstå og realisere de politiske, strategiske mål. i.

Det hører med, at i den politiske verden er mediernes og oppositionens fokus på det, der går galt. Nogle få ”skæverter” i den decentrale gennemførelse skygger derfor let for den i øvrigt vellykkede, centralt forankrede strategi.

Det er god ledelse at ville noget og køre med ”det lange lys på bilen” – men arbejdet er ikke dermed gjort. For en regering, der gerne vil sætte spor i samfundsudviklingen, er det afgørende, at det strategiske fokus fastholdes, og at der sættes politisk og administrativ kraft ind på implementeringen.

Omtalte personer

Mette Frederiksen

Statsminister, MF, partiformand (S)
master i afrikastudier (Københavns Uni. 2009), ba.scient.adm. i samfundsfag (Aalborg Uni. 2007)

Anders Fogh Rasmussen

Formand og stifter, Rasmussen Global og Alliance of Democracies Foundation, seniorrådgiver, Citigroup, fhv. generalsekretær, Nato, fhv. statsminister (V), partiformand & MF
cand.oecon. (Aarhus Uni. 1978)

Bo Smith

ESS-chefforhandler, Styrelsen for Forskning og Innovation, formand, RUVU, Det Faglige Råd for National Koordination, fhv. departementschef, Beskæftigelsesministeriet
cand.scient.pol. (Aarhus Uni. 1974)


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu

Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu