Jeg har tre børn, og de to af dem er vel forbi teenageårene, mens den tredje stadig er (en meget flink) teenager af slagsen. Noget af det, jeg husker bedst – også fra min egne teenageår – er en fanden-i-voldskhed og et mod til at kaste sig ud i nye ting og tage bøvlet bagefter, hvis man gjorde noget forkert. I den rækkefølge. Samme træk kendetegner startups.

Men ligesom teenagere efterhånden skaber sig fastere rammer, når de bliver voksne, og med tiden tilegner sig en vis låsen-sig-fast på måden at gøre tingene på, så ender rigtig mange startups også med at køre fast i rigide regelsæt og langsommelige procedurer, i takt med at de vokser sig store. Visse rammer og procedurer er der selvfølgelig brug for, men det må aldrig blive for dominerende for virksomhedens kultur eller ske for tidligt. Man må ikke helt miste den der teenageånd fra iværksættertiden. Som forælder såvel som virksomhedsleder handler en succesfuld overgang langt hen ad vejen om at udvise tillid. Men det er svært. Så hvordan gennemfører man bedst muligt transitionen fra iværksætter til etableret virksomhed? Jeg har nogle erfaringer fra min egen virksomhed, der i år ikke længere er en teenager.

For 20 år siden fik to ingeniører en god ide: udvikling af en software, der kunne håndtere data fra de dengang nye digitale kameraer til professionel videoovervågning – en ide baseret på ikke meget andet end en åbenlys mulighed i markedet og en dybfølt tro på, at det nok skulle lykkes. Jeg blev inviteret ombord som bestyrelsesmedlem tidligt i opstarten. På daværende tidspunkt var der enighed om, at det (endnu) ikke gav mening med en CEO, så jeg var med til at samle en ekstern bestyrelse. Efter fem år havde vi flere end 2.000 kunder i 40 lande og en medarbejderstab på 20 personer. Vi voksede støt, men med væksten kom også en række alvorlige udfordringer, der handlede om tillid og adfærd i en helt ny virkelighed som voksen virksomhed. Og i dag er vi knap 700 ansatte i Milestone Systems i 20 forskellige lande.

En af de første udfordringer var behovet for at skabe klarhed over forskellige roller i ledelsesteamet. Som stiftere og fungerende direktører kan det være en udfordring, hvis man opfatter sig selv som både ejer, leder og almindelig medarbejder. For som ejer og leder handler det basalt set om at have en strategisk tilgang til at holde aktionærerne glade og tjene penge til virksomheden. Men som medarbejder er man blandt dem, som skal hjælpe med at udvikle og sælge produkterne. Det skaber en risiko for silo-tænkning, hvor ingen ser virksomheden i sin helhed, og det kan betyde, at vigtige problemstillinger lander mellem to – eller flere – stole.

Når man som startup når til denne transitionsfase i overgangen fra ejerledet startup til en professionelt ledet organisation, skal en vigtig beslutning træffes: Hvor skal virksomheden nu hen? Det handler om at svare på en række fundamentale spørgsmål: Hvad er det, virksomheden fremover vil tilbyde markedet? Hvordan skal virksomheden differentiere sig fra konkurrenterne? Hvilke mål skal der sættes for medarbejderne? Hvem skal lede? Hvem skal ledes? Og hvordan sikrer vi den bedst mulige samarbejdskultur? Og allervigtigst: Hvad kendetegner virksomhedskulturen?

Det er ikke en nem opgave. For det handler om tillid. Når man som ejerleder skal overdrage ansvaret til en ny og forhåbentlig mere professionel ledelse, handler det først og fremmest om så hurtigt som muligt at opbygge tillid. Efter jeg tiltrådte som CEO, fandt jeg meget inspiration hos forfatteren Patrick Lencioni i bogen ’The Five Dysfunctions of a Team’ og hans teori om de fem mulige team-dysfunktioner for ledelsen i stort set enhver virksomhed:

1. absence of trust (mangel på tillid)
2. fear of conflict (frygt for konflikt)
3. lack of commitment (mangel på engagement)
4. avoidance of accountability (undvigelse af ansvar)
5. inattention to results (uopmærksomhed på resultater)

Det at erkende og konfrontere disse dysfunktionaliteter i et team er afgørende for lederskabet i en startup-organisation, hvis denne skal udvikle sig – og gerne hurtigt – til en professionel virksomhed. Og det er ofte her, at tillid, eller mangel på samme, bliver en udfordring. Der er et afrikansk ordsprog, som lyder i retning af ’Hvis du vil gå hurtigt, gå alene. Hvis du vil gå langt, gå sammen med andre’ og afspejler et klart dilemma i forhold til evnen til at ville og kunne arbejde sammen med andre.

Jeg har lært det på den hårde måde; tillid er ikke en given størrelse, slet ikke i starten, og det er fundamentet for al fremadrettet opbygning af teams og dermed forretning. I mit selskab var der indledningsvist kun meget lidt åbenhed lederne imellem, og der eksisterede en vis uvillighed til at indrømme fejl og svagheder. Men faktisk var det allersværeste, når der løbende blev tilføjet og byttet rundt på medlemmer i ledelsesteamene. For hvis der ikke hurtigt kunne etableres et højt bundniveau af tillid, blev beslutningsprocesserne meget hurtigt tunge og nogle gange umulige.

At opbygge tillid i en relativt nystartet virksomhed er en gradvis proces. Når tilliden begynder at vise sig, begynder både ledere og medarbejdere også at turde indrømme fejl og sårbarheder og at være åbne over for feedback og input til deres arbejdsopgaver. De tør tage risici – også når det gælder egne opgaver. De kan fokusere på vigtige problemstillinger i stedet for regelsæt, og de kan være klar til at give og modtage både kritik og undskyldninger. Og så handler det om åben og ærlig kommunikation. Det var et af de største dilemmaer i forbindelse med transformationen fra startup til professionel virksomhed.

Et eksempel fra dengang, hvor det nær var gået rigtig galt: Et af vores ledelsesteams havde problemer med viljen til at indgå i teamarbejdet, så jeg bad dem om at udføre en simpel tillidstest baseret på deres intention til at arbejde i teamet versus reel adfærd i samme team. Jeg bad hvert team-medlem om at beskrive dennes intentioner og bedømme sig selv og de øvrige teammedlemmer på en skala fra 1 til 10. Dernæst bad jeg resten af teamet om at bedømme, i hvilken grad det første team-medlems intention og adfærd stemte overens med vedkommendes egne intentioner – også på en skala fra 1 til 10. Jeg konsoliderede det hele i en oversigt, hvoraf hver persons egen rating af intention og adfærd blev sammenholdt med gennemsnit fra den øvrige gruppes rating.

Det var en øjenåbner – for alle. Et af medlemmerne bedømte sine egne intentioner til 10, mens vedkommendes adfærd blev bedømt til en etter af resten af teamet. Konklusionen var, at lederen selv havde klare nok intentioner, men at teamet ikke stolede på, at lederen rent faktisk handlede på sine intentioner, og at personen slet ikke udviste den adfærd, han selv troede. Der var uden tvivl et alvorligt problem med kollegaens vilje til at ville indgå i teamarbejdet, og jeg endte med at måtte afskedige vedkommende. Mange af medlemmerne af det daværende ledelsesteam husker stadig denne øvelse som en øjenåbner, og vi diskuterede i processen årsager til vigtigheden af teamarbejde og tillid.

Leder er ikke noget, man er, det er noget, man bliver. Og man bliver det kun, hvis man er i stand til at udvise den rette adfærd baseret på de rette intentioner. Lederskab i en startup må nødvendigvis ændre sig, når startuppen bliver til en voksen virksomhed – og det samme gælder adfærden blandt lederne. Da min virksomhed stadig var en startup, kunne organisationen bedst sammenlignes med et spindelvæv, hvor ejerne sad inde i midten og rådførte sig med alle, en for en, og fastholdt en vis grad af subjektivitet, i forhold til hvordan virksomheden skulle ledes. Udfordringen er at forvandle denne adfærd fra en gruppe af followers til proaktive holdspillere, som er villige og i stand til at lede og skabe værdi i en stærk virksomhedskultur. Det kan kun lykkes, hvis man definerer, hvad virksomhedskulturen er, og hvilke værdier der ligger til grund for kulturen.

Det er en voldsom og kompleks proces at overleve transformationen fra startup til en professionelt ledet organisation. Men det kan lade sig gøre – og det kan også lade sig gøre uden helt at miste teenagerens fanden-i-voldskhed eller modet til at turde miste fodfæstet, når det virkelig gælder.

Lars Thinggaard har været CEO i Milestone Systems siden 2003 og var inden da medstifter af Mondosoft, hvor han også bestred posten som CFO. Han er bestyrelsesformand i opstartvirksomheden Dixa, en cloud-baseret customer service-platform. Han er forfatter til bogen "Business Magnetism – the power of partnership," som udkom i 2015.