Når to virksomheder lægges sammen, mødes to unikke virksomhedskulturer. Kultursammenstødet er ofte den primære årsag til, at fusioner fejler. Mange over 30 år husker BonBons slik med skøre navne som ”Tissebleer” og ”Store babser” - men hvor blev de af? 

Udover at navnene måske ikke alle havde været gangbare i 2023, så stoppede BonBons kreative produktudvikling brat, da Toms Gruppen i 2001 købte BonBon, og Toms brand managers overtog ansvaret for nye BonBon-navne.

I et interview i episode 18 af min podcast-serie ’M&A Lounge – Ledelse af forandringer’ beskriver Louise Orbesen, som dengang stod i spidsen for opkøbet, det nogenlunde som ’blå jakkesæt og tyske biler møder jeans og krøllede hjerner’. Stringens møder kreativitet.

De to kulturer var som vand og olie og gled aldrig sammen. Fjollede, men storsælgende, produktnavne gled ud af sortimentet, og salget droppede drastisk. Og dermed bliver historien om BonBon blot endnu et eksempel på en fusion, hvor den værdi, man havde forestillet at skabe med fusionen, i stedet blev til tab. 

Så hvad gik galt, og hvad kunne man have gjort anderledes, er så spørgsmålet? Jo, vil man som leder have succes med sin fusion, er der to greb, der kan ændre den dystre statistik markant: Tag kulturen alvorligt og skab den nye kultur sammen. Desværre er graden af fokus på kultur ved fusioner som regel markant mindre end fokus på systemer, praktisk organisering og økonomi.

Til trods for vores på papiret tillidsbaserede, skandinaviske ledelsesstil har vi stadig en ledelsesmæssig diskurs i Danmark om, at vi ikke taler om de såkaldt ”bløde ting”. Men det er en fejl, for de bløde elementer af ledelse er forudsætningen for den hårde bundlinje. 

Vil man som leder have succes med sin fusion, er der to greb, der kan ændre den dystre statistik markant: Tag kulturen alvorligt og skab den nye kultur sammen.

For når man ikke tager kulturen alvorligt, opstår der et ’dem-og-os’. Medarbejderne føler sig som ’byggeklodser’, der uden videre kan sættes sammen i andre formationer og fortsætte, når kære kollegaer forflyttes eller fyres. Det hæmmer al eksekvering af en ellers god strategi og hæmmer dermed også forløsningen af den værdi, der var spået om. 

Jeg forstår udmærket nogle lederes præference for at planlægge og lægge ting i regneark. Det er et trygt sted at arbejde ud fra. Men forandringsledelse er en ganske særlig disciplin, der formentlig adskiller sig fra hovedopgaven i det job, som de fleste ledere er ansat til. Læg dertil at ledelse af fusionsudløste forandringer er en særlig variant af forandringsledelse, og flugten ind i en lidet inviterende ledelsesstil bliver pludselig tillokkende. Men du skal ud på gulvet, kære C-suite! Og du skal i gang med at skabe kultur. 

Kultur kan repareres 

Når man køber et hus, får man lavet en tilstandsrapport, som fortæller, hvilke reparationer der bør laves, så huset holder længst muligt. På samme måde bør man undersøge kulturerne i de virksomheder, der skal fusioneres, og med udgangspunkt i det kortlægge, hvilke kulturinitiativer, der er nødvendige for en succesfuld fusion. 

For det er vigtigt, at ledelserne i de involverede virksomheder bliver bevidste om samspillet mellem kulturen i deres eksisterende virksomhed og kulturen i den virksomhed, som de lægges sammen med eller køber. Potentielle kultur-clashes skal frem i lyset.  

Kultur-clashes behøver ikke betyde, at fusionen skal opgives, ligesom en revne i murværket ikke afholder os fra at købe drømmehuset. Kulturer, der umiddelbart skurrer mod hinanden, kan nemlig ”repareres” og faktisk skabe en endnu stærkere fælles kultur og samhørighed i den nye, sammenlagte virksomhed. 

Kultur-clashes behøver ikke betyde, at fusionen skal opgives, ligesom en revne i murværket ikke afholder os fra at købe drømmehuset. Kulturer, der umiddelbart skurrer mod hinanden, kan nemlig ”repareres” og faktisk skabe en endnu stærkere fælles kultur og samhørighed i den nye, sammenlagte virksomhed. Og den øvelse skal de fusionerede virksomheder udføre sammen. 

Arbejdet med at skabe en ny, fælles kultur behøver ikke være svært, men det kan være uvant for ledelsen, og det kan være hårdt arbejde. 

Hvis man tror, at den ene kultur blot skal lade sig underlægge den anden (assimilation), har man allerede tabt. For ligesom alle andre forandringsprocesser er fusioner og opkøb ikke kun en lineær skrivebordsøvelse. Det er også en øvelse med mennesker, der får forstyrret deres arbejdsliv, og som måske er bekymrede eller forvirrede med hensyn til deres fremtid i virksomheden. Derfor skal de involveres, og der skal lyttes. 

Ledere med selvindsigt har større chancer 

Vi ved fra forskning, at der er langt større chance for succes i en forandringsproces, hvis medarbejderne involveres undervejs. Alligevel sker det for sjældent. Min erfaring er, at ledere gerne vil involvere medarbejderne, men at de ikke altid ved, hvordan de skal gribe involveringen an. Det er der forskellige årsager til. 

Involveringens kunst er for eksempel særligt udfordrende for den ’alvidende superhelteleder’, som helst går forrest og har svarene på alt. Men hvis du går forrest uden nogen, der følger dig, er du ikke leder. Så er du som bekendt blot ude at gå tur, og det er ikke ledelse.

Derfor: Involver og lyt. 

Involvering under fusioner kan også blive kompliceret af, at fusions- og købsprocesser ofte indledes i fortrolighed, hvor ledelsen kun kan fortælle meget lidt eller måske slet ingenting. Her kan ledelsen ofte komme til at glemme at involvere, også efterhånden som processen tillader åbenhed.  

Måske kommer lederen også til mere bevidst at ”glemme” åbenheden og involveringen, fordi han/hun har det bedst med at planlægge og udføre processen alene. Men så er det altså, at fusionen sandsynligvis ender i puljen blandt de 70-90 procent fusioner, som fejler. 

Forandringsprocesser kan være et sårbart sted, så det er nødvendigt at opbygge en kultur, hvor leder og medarbejder må tale sammen om svære følelser, og det tager tid.

Hvis vi skal væk fra fejlslagne fusioner, som medarbejderne flygter fra, blot fordi de gribes forkert an, og hen til fantastiske fusioner, hvor medarbejderne er en forudsætning og ikke en forhindring for realiseringen af strategien, så kræver det mod hos lederne. De skal være de første, der griber processen anderledes an, og det kan lykkes, hvis nogen tør gå forrest. 

Det leder os frem til det vigtigste værktøj i fusioner og forandringsprocesser, nemlig lederens selvindsigt. Hvis lederen ikke forstår, hvordan han/hun påvirker medarbejderne, kan man sætte nok så mange involveringsprocesser i gang uden at opnå følgeskab.  

Forandringsprocesser kan være et sårbart sted, så det er nødvendigt at opbygge en kultur, hvor leder og medarbejder må tale sammen om svære følelser, og det tager tid. Fusionen er et godt tidspunkt til at starte den proces, og det gode hjælpeværktøj er den kulturelle tilstandsrapport. 

Med en kulturel tilstandsrapport bliver involveringen mere overskuelig, og der kan skabes en ny, fælles organisation, hvor medarbejderne har lyst til at være og kan se deres plads i - og deri ligger den store ledelsesopgave. Men også et stort potentiale for succes. 

Sådan går du i gang og får succes med kulturarbejdet 

I udlandet er kulturelle tilstandsrapporter allerede en del af mange fusioner, men vi har manglet det rette værktøj til den øvelse i Danmark. Derfor har jeg udviklet Kultur Due Diligence Matrix (se figur i bunden af artiklen). 

Kultur Due Diligence Matrix strukturerer kulturarbejdet og identificerer blandt andet kultur-clashes og kulturmatches mellem de fusionerende virksomheder, både som en del af beslutningsgrundlaget før fusionen og som en guide til prioritering af fokuspunkter efter fusionen. Det gør prissætningen af fusionen mere præcis, og det hjælper til en skarpere planlægning af PMI (Post-Merger Integration), som er sammensmeltningen af de fusionerede virksomheder.

For først når man forstår de fusionerede eller opkøbte virksomheders kultur-clashes og kulturmatches, kan arbejdet med at skabe en ny, fælles kultur begynde. Skabelsen af den nye, fælles kultur svarer til at reparere det, som tilstandsrapporten viste, krævede reparation.