For ikke så længe siden lukkede Radio24Syv ned efter otte års skatteyderfinansierede udsendelser. I forbindelse med lukningen forfattede de to programchefer Mikael Bertelsen og Mads Brügger en kronik, hvor de reflekterede over, hvad det var, der i manges øjne havde gjort organisationen til en succes. 

Et stykke inde i artiklen kom den mest centrale pointe ifølge min egen erfaring: At det tager mindst fem år at bygge en fremragende organisation – og at blive anerkendt for det. Hvorfor? Simpelt: Ting tager tid.

Det tager tid at bygge op. At skabe strategi. At finde en holdbar vision. At rekruttere medarbejdere. At lave systemer. At organisere. At udvikle relationer. At afprøve nye løsninger. At lære, hvad der ikke virker. At prøve igen. Miste medarbejdere. Ansætte nye og køre dem ind. Og så videre.

Samtidig er sagen, som Radio24syv-cheferne naturligvis har kunnet bevidne, at det omvendt tager ganske kort tid at rive ting ned.

Årsagerne til, at møjsommeligt opbyggede og innovative organisationer dør, kan være mange. I den private sektor sker det løbende og helt naturligt, når markedet skifter – og organisationen viser sig ikke at kunne følge med tiden eller skifte retning hurtigt nok. Men i den offentlige sektor, hvor det i sidste ende er de beslutningstagere, der har pengene, der bestemmer, er sagen en anden.

Her er det ikke de rå markedskræfter, som afgør en organisations fremtid. Her er det politiske eller administrative beslutninger. Og eksemplet med Radio24syv fik mig til at tænke på, hvilket grundlag de offentlige topledelser egentlig har for at træffe kloge beslutninger om, hvilke organisationer der får lov til at leve, og hvilke der skal dø? 

Det lette offer i svære tider 

Det er nemlig efter min erfaring ikke sådan, at de, der træffer beslutningerne, selv ved, hvad det kræver at bygge nyskabende organisationer, som også skaber værdi – systematisk og på langt sigt.

Tag bare to eksempler: For ti år siden fremstod Skat – i hvert fald i international sammenhæng – som et lysende eksempel på offentlig innovation: Man havde en ambitiøs strategi og satsede stort på digitalisering og nye former for borgerinddragelse. Man var i en periode partner med min tidligere arbejdsplads MindLab og investerede sidenhen i et internt innovationsteam, ”Innovation & Videndeling”.

Men på et tidspunkt blev Skat så udfordret, at man lukkede dette team og måtte fokusere på helt andre presserende sager. I dag er organisationen en skygge af sig selv og har efter eget udsagn behov for nye milliardinvesteringer de kommende år, før man kan lykkes med den nødvendige digitale transformation og præstere det, Folketinget og borgerne forventer. 

I den private sektor så vi den forbløffende genrejsning af Danske Bank efter finanskrisen og New Normal-skandalen gennem nyskabende digitale løsninger med MobilePay som det lysende og ikoniske eksempel. I dag er det lykkedes topledelsen at ødelægge bankens brand; alene siden 2018 er Danske faldet hele 31 pladser i analyseorganisationen IFO’s årlige imagemåling. Der er ingen, der længere peger på Danske Bank som en nyskabende aktør på sit marked – selv om der stadig er folk i banken, der arbejder hårdt for det.

For mig at se illustrerer eksemplerne her særligt to forhold, der gør, at det er særligt vanskeligt at skabe langsigtet, bæredygtig innovation.

Det første forhold er forholdsvis oplagt. Nytænkning kan ikke trives inden for dysfunktionelle rammer. Hvis en organisation er i en tillidskrise, under langvarig beskydning i pressen, i økonomisk uføre, undergår omfattende forandringer eller simpelthen er dårligt ledet, er der ikke mulighed for at skabe miljøer, hvor risikovillighed, nysgerrighed og viljen til at eksperimentere blomstrer. Her er det ikke svært at se, hvorfor organisationer som Skat og Danske Bank har fået det svært – men listen er lang med organisationer, som de senere år har måttet skifte nyskabelse ud med krisehåndtering. 

En anden tendens er, at topledelser sjældent selv forstår, hvor vanskeligt og tidskrævende det er at bygge innovative teams og organisationer op fra bunden. Som regel er de selv blevet topledere ved at tage den sikre vej og levere, hvad der forventes af dem.

I modsætning hertil står ledere, der bygger innovative miljøer og organisationer. De er entreprenante, de er komfortable med flertydighed, og de omgiver sig med en mere mangfoldig og krævende gruppe af medarbejdere. Hvis de indgår i større organisationer er deres budgetter og eksistens imidlertid afhængig af, om den givne topledelse anser dem for værdifulde, og det udfordrer dem yderligere, da deres succes kan være vanskelig at måle – i hvert fald på kort og mellemlangt sigt. Evaluering og måling af innovative kompetencer, processer og organisationer er, især i den offentlige sektor, en yderst underudviklet og undervurderet disciplin.

Ikke så underligt, at de nyskabende organisationer er skrøbelige, eller at de står først for skud, når der skal skæres og fokuseres.

Billigt at lukke, men dyrt at starte op igen

Det er imidlertid en fejl at konsolidere eller dræbe dynamiske, nyskabende teams og miljøer, så snart der er udfordringer i driften eller en udefrakommende krise opstår. Man glemmer som topledelse, hvor mange kræfter, penge, tid, talent og energi det har taget at skabe en organisation, der systematisk kan tænke nyt og skabe ekstraordinære præstationer.

Radio24syv leverede naturligvis en eller anden værdi for Danmark hver dag for de i alt 800 millioner kroner, man forvaltede i sin levetid. Men en meget stor del af de penge blev altså brugt på opbygning, udvikling, forsøg, fejlskud, læring, tilpasning og videreudvikling hen mod det høje niveau, organisationen i manges øjne endte på. Al denne erfaring og læring er nu spredt for alle vinde – og selv om de enkelte dele kan leve videre med de tidligere medarbejdere og chefer, bliver den samlede værdi aldrig den samme. Nu starter den samme proces så forfra med nye organisationer, der skal igennem samme mangeårige proces, før de virkelig præsterer. Alt sammen for vores alles penge.

Alt skal naturligvis tilpasses, når krisen kradser, ja. Og nogle gange skal der lukkes ned. Men snarere end hurtigt at opgive det, der er opbygget, burde man rationelt og nøgternt vurdere, hvad der er kvaliteten i det, man har finansieret. Flere topledelser burde interessere sig for ikke blot den fine, skinnende overflade af deres corporate labs, innovationsteams, og udviklingsafdelinger. De burde interessere sig for deres kompetencer, processer, relationer, værktøjer og metoder – og absolut for deres værdiskabelse på kort, mellemlang og lang sigt, i bredeste forstand.

Og først og fremmest burde de udvise den vigtigste egenskab, når det gælder innovation: en langt, langt højere grad af tålmodighed. Fordi ting tager tid.