Kommentar af 
Lars Thinggaard

Gode råd til nye iværksættere fra en gammel hund

LARS THINGGAARD: I løbet af efteråret har jeg oplevet en imponerende dristighed og frygtløshed blandt iværksættere i danske universitetsmiljøer. Men jeg tror også, de kan lære et par ting af en gammel hund. Her er mine råd til tidens fremadstormende kuld af millennial-iværksættere.

CBS Entrepreneurial Day 2018
CBS Entrepreneurial Day 2018Foto: CBS

I foråret besluttede jeg, at min virksomhed i kraft af undertegnede skulle ud i marken og tale med de studerende i de startup- og iværksættermiljøer, som i den grad blomstrer rundt omkring på de danske uddannelsesinstitutioner. 

Første stop var CBS Entrepreneurial Day på Copenhagen Business School i september, hvor 15 startup-virksomheder under CBS pitchede deres forretningskoncepter, efterfulgt af DTU High Tech Summit i oktober, hvor 5 startup-virksomheder fra DTU’s egne rækker skulle overbevise juryen om, at netop deres produkt var værd at satse på.

Jeg sad i dommerpanelet ved begge pitch-konkurrencer, og det var med stolthed, at jeg kunne overrække vinderne en Milestone Award, et kontantbeløb til hjælp til videreudvikling af produkterne samt en mentorordning hos Milestone Systems.

Så hvorfor bruge tid på det?

Ud over at det aldrig kan skade at gøre sin virksomhed synlig over for næste generation af virksomhedsledere og teknologi-guruer, handlede det for mig om at støtte op om et stærkt og bæredygtigt innovations- og iværksættermiljø i Danmark.

For vi får hårdt brug for iværksætterne i fremtiden. Det er dem, der kommer til at udvikle fremtidens teknologi, så det er dem, vi – de etablerede virksomheder – fremover kommer til at samarbejde med, måske endda ansætte og sætte vores lid til.

Men hvad er det så, jeg kan lære disse fremadstormende, unge millennials? Jo, eftersom jeg selv sidder i en nu godt 20-årig startup-virksomhed, vælger jeg at tro på, at der er et eller to gode råd, jeg kan give videre; råd, jeg i min egenskab af CEO selv har efterlevet. Også fejl, jeg har begået, som jeg også tror, at de nye kuld kan lære noget af.

Formål, kultur og fremdrift

Når man første gang stævner ud som startup-virksomhed, er det lidt som at sætte sig op i en rutsjebane; det går hurtigt, det er overvældende, og det er mest af alt sjovt. 

Man er slet ikke i tvivl om sit eget værd eller sin eksistensberettigelse: ”Vores ide er fantastisk og i hvert fald unik”, og det falder ikke altid en ind, at man muligvis konkurrerer med hundredvis af andre om den samme ide. Verden ligger åben.

Spørgsmålet er, hvordan man som startup fastholder denne entreprenørånd og lidenskab og samtidig fremelsker det fulde potentiale blandt ens medarbejdere og ikke mindst får dem til at yde deres allerbedste.

Jeg tror, det kan koges ned til tre ting: at etablere et formål, definere en kultur og sikre fremdrift – også på lang sigt.

Formålet

Et af de parametre, der i min optik vejer allertungest, er formålet, ofte kaldet purpose eller the why. For har du ikke et defineret purpose, har du ingen retning, og så bliver det svært at skabe en succesfuld forretning.

En virksomhed drevet alene af profit fokuserer ofte på at administrere ressourcer, mens en virksomhed drevet af et klart defineret formål inspirerer mennesker, meget basalt sagt, og generelt har en stærkere forretning end andre virksomheder: Over en tiårig periode vil purpose-driven virksomheders aktiekurs være 12 gange højere end lignende virksomheders (som beskrevet i Kotter & Heskett: Corporate Culture and Performance).

Det handler om, at virksomheden og dens medarbejdere er i stand til at forstå og kommunikere, hvorfor man er sat i verden, og hvad den dybere mening er med det, man laver. Og denne mening skal være dybfølt og ikke blot et statement, som et reklamebureau har fundet på efter et par fokusgruppeinterview med en håndfuld medarbejdere.

Et eksempel fra egne rækker: Vi spurgte os selv, hvad det egentlig er, vi laver i Milestone Systems. Hvilken værdi skaber vi for vores kunder, og hvad er vores eksistensberettigelse? Det blev til: Make the World See. Kort og godt. Det er vores DNA.

Kulturen

Hvad pokker er det for en størrelse? Kan man overhovedet tale kultur, før virksomheden har et par år på bagen? Og kan man bestemme sig for en særlig kultur, eller er kultur noget, der naturligt opstår – ja, kan du overhovedet lede den i en bestemt, ønsket retning?

Det har jeg faktisk ikke et klart svar på, men jeg ved, hvordan det har fungeret hos os. Jeg besluttede mig fra starten for, at jeg ville drive virksomheden ud fra et Scandinavian management-koncept.

Med Scandinavian management mener jeg en ledelseskultur, jeg ofte ser i, ja, skandinaviske, men i særdeleshed danske virksomheder: en ukompliceret og ikke-hierarkisk organisationsstruktur og en åben feedbackkultur, der understøtter medarbejderne og giver dem modet til at udfordre det eksisterende – og med det mener jeg også ledelsen.

Og samtidig hele tiden at udfordre kollegerne, skubbe dem ud over kanten, i ordenes bedste forstand, så de også udfordrer sig selv. Kun ved at udfordre sig selv og andre er det muligt at se tingene i et nyt lys og finde på nye løsninger og måder at gøre tingene på.

Det har i hvert fald virket hos os, både da vi var helt unge og i dag, hvor vi er kommet ud af de forretningsmæssige teenageår.

Fremdriften

Ja, det giver sig selv: Virksomheden skal vokse, både på bundlinjen og medarbejderfronten, og der skal tjenes penge til investorerne. Og den fremdrift skal gøres synlig for medarbejderne, så de kan føle sig som en del af succesen.

Men det handler også om fremdrift for de enkelte medarbejdere og om at sikre, at de har en for dem meningsfuld karriere, der konstant er i udvikling.

Lad mig give et eksempel: For et par år siden besluttede vi os for at fyre up under innovationen i vores virksomhed, så vi lancerede en sandbox for vores R&D/innovations-team, en særskilt forretningsenhed under navnet Innovation Business Unit.

De fik eget budget, egne medarbejdere og deres eget kontor i Silicon Valley. Og de fik en klar opgave: at udvikle nye, banebrydende ideer. Og det virkede. I løbet af blot tre år havde teamet udviklet to koncepter: et, der gjorde det muligt for os at gå ind i hardware appliance-segmentet, og et koncept inden for cloud-baserede enterprise video management-systemer.

Det stod dog hurtigt klart, at sidstnævnte lå for langt uden for Milestone Systems’ kerneforretning, så vi valgte at udskille det som en selvstændig startup-enhed. Og Arcules, som virksomheden hedder i dag, er rigtig godt i gang.

Så opsummeret: formål, kultur og fremdrift. Det er nogle af de helt basale råd, jeg valgte – og stadig vælger – at give startups, når de bevæger sig ud over kanten og ind i den virkelige verden, hvor vilde ideer skal omsættes til bæredygtig forretning.

Og det er om noget også råd, vi etablerede virksomheder skal fortsætte med at efterleve – eller i det mindste forsøge at efterleve.

Lærte jeg så noget af de nye kuld på min universitetsturné i løbet af efteråret? Jeg lærte frygtelig meget, men det, jeg især hæftede mig ved, er det mod, den dristighed og den frygtløshed, der kendetegner startup-miljøet.

Det er noget, jeg har taget med mig tilbage på kontoret, og som jeg sikkert vil bruge et godt stykke tid på at fundere over, om jeg – og min virksomhed – stadig har i os. Og hvis ikke, hvordan vi så får det tilbage igen.

For jeg tror på, at også gamle hunde kan lære nye tricks.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu

Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu