DANSKE VIRKSOMHEDER kan finde megen inspiration til deres talentarbejde i sportens verden. Her er der massivt fokus på talentudvikling som en afgørende del af forretningen. Og nogle af de metoder, som den professionelle idræt bruger i talentarbejdet, kan forløse store skjulte potentialer i andre virksomheder og organisationer.

Undersøgelser viser, at 40 pct. af danske virksomheder forsømmer talentarbejdet. Nogle savner de ledelsesmæssige kompetencer til selv at udvikle talenterne. Og finanskrisen har fået mange til at koncentrere kræfterne om at styrke bundlinjen på kort sigt frem for at investere i det langsigtede talentarbejde, som først giver gevinster flere år ude i fremtiden.

Mange virksomheder og organisationer har efterhånden deres egne talentudviklingsprogrammer, hvor de frem­elsker deres egne fremtidige nøglemedarbejdere. Men hvis talentudvikling skal nå sit fulde potentiale, er det ikke nok at sende sine ansatte på et weekendkursus eller betale for en MBA.

Direktør i Vækstfonden Christian Motzfeldt mener, at talentudviklingen i det danske erhvervsliv lider under en alt for snæver talentforståelse, og at den med fordel kan lade sig inspirere af dansk elitesport.

“Talentspejderne i det danske erhvervsliv bør skæve til talentarbejdet blandt deres kolleger i f.eks. fodboldens verden. Man skal passe på med udelukkende at se talenter som nogle, der besidder nogle bestemte spidskompetencer. Det er ofte vigtigere at se på deres personlighed. Er de disciplinerede? Er de villige til at arbejde hårdt og vedholdende for at indfri potentialet? Fungerer de godt socialt? Er de indstillede på at gå efter den tilsyneladende umulige bold? Det er den type spørgsmål, man skal stille,” siger Christian Motzfeldt.

FC Midtjyllands talentsucces

Talentudvikling har været en særdeles god forretning for fodboldklubben FC Midtjylland. Klubbens talentakademi er så succesfuldt, at den indiske erhvervsmand Shrinivas Dempo nu har valgt at investere 70 millioner kr. i klubben. 

Han er tredje generation i den familiedrevne koncern Dempo Group, der årligt omsætter for en milliard danske kroner. Koncernen spænder fra minedrift og skibsbygning til medievirksomheder, ejendomme og rejsebranchen, og Shrinivas Dempo er desuden formand for den indiske fodboldklub Dempo Sports Club, der er blevet nationale mestre fire gange inden for de seneste seks år.

“Fremtidens fodbold kommer til at foregå i Asien. Derfor er det god forretning for mig allerede nu at investere i en talentudviklingsmodel, der ser ud til at virke. Jeg er overbevist om, at mit samarbejde med FC Midtjylland vil højne fodboldstandarden i Indien,” siger Shrinivas Dempo.

Shrinivas Dempo har haft kig på 58 klubber fra 20 forskellige lande i Europa, men det var FCMs særlige talent­akademi, der vakte den indiske erhvervsmands interesse. I modsætning til Europas andre talentakademier tager FCM udgangspunkt i den skandinaviske pædagogik, som ikke kun udvikler dygtige fodboldspillere, men også socialt og fagligt kompetente mennesker. Ved at købe sig adgang til FCMs forretningskoncept og knowhow inden for talentudvikling, vil Shrinivas Dempo overføre forretningsmodellen direkte til Indien.

“Uanset om det er fodbold, it eller noget helt tredje, er det meget vigtigt at have en målrettet udvikling for unge talenter. I Indien har vi længe satset på talentudvikling inden for it, og nu er vi det førende land på det område. Det kan tydeligvis betale sig,” siger Shrinivas Dempo.

De fleste større danske fodboldklubber har et talentudviklingsprogram, men FCMs talentakademi er det mest gennemførte. Fodboldklubben arbejder med en “home grown” talentstrategi. FCM kan ikke konkurrere med f.eks. FC Københavns budget, der tillader at importere dyre spillere til klubben. Derfor må FCM udvikle sine egne topspillere.

Hvis det er talentudvikling, man vil investere i, er FCM den rette klub at vælge, mener senioranalytiker hos Idrættens Analyseinstitut, Rasmus K. Storm, der forsker i sportsøkonomi. “Der er god fornuft i at talentudvikle, og FCM har formået at gøre det til et varemærke for klubben,” siger han. “FCM har slået sig op på at være en talentudviklingsklub, og de har jo også haft succes med at sælge spillere til udlandet.”

Strategien er kort sagt at udvikle talenter, der bliver så dygtige fodboldspillere, at de kan blive solgt videre til andre fodboldklubber ­­ i bedste fald for tocifrede millionbeløb. Forretningen går godt. Siden starten af 2004 har akademiet haft et overskud på ca. 50 millioner kr. To tidligere akademister, Simon Kjær og Winston Reid, var med ved VM-slutrunden sidste år for henholdsvis det danske og det newzealandske landshold.

Talentudviklingen er bygget op om en holistisk tilgang til talentudvikling. Deltagerne er unge mennesker, og derfor handler det ikke kun om fodbold, men også om uddannelse og om at udvikle sig som menneske.

“Udvikler du dig som menneske, udvikler du dig også som fodboldspiller. Når hele mennesket trives, bringer det resultater på banen,” siger akademidirektør i FCM, Claus Steinlein og henviser til Simon Kjær, der i en alder af 18 år blev solgt til den italienske serie A-klub, Palermo.

“Han kom til Italien i en tidlig alder, men han viste stor modenhed, som han har fået med fra akademiet. Han var knækket, hvis han ikke havde haft sin midtjyske ballast. Og så kan man jo være nok så dygtig en fodboldspiller,” siger Claus Steinlein.

FC Midtjyllands talentprogram er inspireret af den franske klub FC Nantes Atlantique. Men hvor de franske talenter udelukkende bliver trænet i fodbold og i deres specifikke funktion på banen, har FCM udviklet en “skandinavisk” model, hvor det sociale, skolearbejdet og fodboldspillet vægtes lige højt. FCMs talentspejdere er konstant på udkig efter drenge, som de mener har potentiale til at blive fodboldspillere i verdensklasse. FC Midtjylland har bl.a. et samarbejde med den nigerianske klub, FC Ebedei, der spiller i den næstbedste række i landet. FC Midtjylland har forkøbsret på de største talenter fra klubben, som så flytter til Ikast og bor hos plejefamilier, mens de er på akademiet. En række nigerianske spillere er allerede debuteret på superligaholdet. 

Drengene skal ikke kun være talentfulde fodboldspillere for at blive optaget på akademiet. De skal være modne, sociale, motiverede og have en familie, der bakker op om drømmen. De starter som 15-årige på skolen i Ikast, hvor de også bor. Hver akademist har et individuelt tilrettelagt program, og de bliver fulgt “25 timer syv dage om ugen” af fodboldakademiets trænere. Hvert minut bliver udnyttet. Ud over at træne fodbold ni gange om ugen følger akademisterne også en normal skolegang på de lokale skoler, gymnasier eller handelsskoler.

“Vi tror på dem, og vi stiller alt til rådighed. Men i sidste ende er det talentets eget ansvar at lykkes. Det sørger vi for at fortælle dem,” siger Claus Steinlein.

Pædagogikken bag talentudviklingen er at fokusere på, hvad drengene kan, frem for hvad de ikke kan. De ser drengenes forskellighed som en styrke. Eftersom fodbold er en holdsport, er det altafgørende, at de enkelte fodboldspillere forstår at arbejde sammen som et hold.

“Vi arbejder ud fra regnestykket, at 1+1=3. Drengene lærer at blive holdspillere frem for individualister, og det er i fællesskab, magien opstår,” siger Claus Steinlein. Ud over at skabe overskud på bundlinjen påpeger han, at det er en stor fordel at udvikle sine egne holdspillere, da de forstår klubbens kultur på en måde, som det tager tid for en dyr nyindkøbt fodboldspiller at lære.

Erhvervslivet skal satse på talent

Der er mange elementer, virksomheder kan overføre fra fodboldens talentudvikling til deres eget talentarbejde.

Christian Motzfeldt arbejder i Vækstfonden systematisk med at skabe succesrige vækstvirksomheder, og han mener, at fremtidens vækst er betinget af, at erhvervslivet investerer i talentudvikling.

“Det er for mig at se enhver leders ypperste opgave at være på konstant talentjagt – både inden for og uden for virksomheden”, siger han. “For mig at se er talent lig med 10 pct. grundtalent og 90 pct. hårdt arbejde. Det allervigtigste, når vi snakker talenter, hvad enten det er dem, som render rundt på fodboldbanen eller i de danske virksomheder, er, at de besidder viljestyrke, disciplin og vedholdenhed,” siger Christian Motzfeldt.

En hjemmedyrker-strategi som FCMs kan særligt være interessant i mellemstore og små virksomheder. Ikke alene er det billigere at udvikle sine egne talenter end at headhunte top-performere fra andre virksomheder ind til høje lønninger. De hjemmegroede talenter får også virksomhedens kultur ind under huden på en anden måde.

Der er dog én væsentlig forskel på fodboldklubber og andre virksomheder, når det gælder vilkårene for talentarbejde. Talentfabrikkerne lever af de gyldne overgangssummer, klubberne får, når deres stortalenter flyver fra reden og sælges videre til europæiske topklubber. Salg og videresalg af talenter er en fast del af fodboldverdenens forretningsgrundlag. Fodboldklubber, som satser særligt på talentudvikling, kan tjene gode penge på det såkaldte solidaritetsbidrag, hvor den klub, der har været med til at opfostre det pågældende talent, får en procentdel af det beløb, talenterne bliver solgt videre for i fremtiden – selv om de måske ikke blev solgt til en absolut topklub i første omgang.  Flere mindre danske fodboldklubber har således de seneste år indkasseret betragtelige bidrag i forbindelse med danske landsholdspillere, der er blevet solgt videre på det europæiske fodboldmarked.

En virksomhed modtager ikke på samme måde et tocifret millionbeløb, når en af nøglemedarbejderne skifter til konkurrenten.

Og det svækker lysten til at investere i fremtidens talenter, påpeger Knud Møller Jensen, der ejer og driver management-virksomheden ProLeague, og som gennem 20 år har arbejdet tæt sammen med virksomheder.  “Jeg har set, hvordan vitale nøglespillere, som en virksomhed har investeret massivt i, pludselig forsvinder fra virksomhedens ledelseshold, fordi han eller hun er blevet headhuntet til et andet job,” siger han.

Han mener ligefrem, at det kan være en dårlig forretning for virksomheder at investere i talenter, hvis de forlader virksomheden, lige så snart de er blevet attraktive medarbejdere. Derfor arbejder han, med inspiration fra fodboldens transferverden, for at skabe rammerne for et bedre og mere transparent HR-system, Transferbased Management. Det giver virksomheden bedre mulighed for at værdisætte de talenter, den har været med til at udvikle, og som andre virksomheder så kan købe sig til. Et transferbaseret system vil, ifølge Knud Møller Jensen, skabe mere tryghed og holdbarhed i virksomhedernes strategiske talentudvikling.

“Der er et stort uudnyttet talentpotentiale, som venter på at blive indfriet. Den nuværende utryghed går ud over talentudviklingen i det danske erhvervsliv. Transferbased Management ville give en langt bedre incitamentsstruktur for at talentudvikle i de enkelte virksomheder,” siger Knud Møller Jensen.

Transferbased Management går konkret ud på, at topledelsen i en given virksomhed udpeger virksomhedens nøgletalenter, som skriver under på en kontrakt. Hvis en anden virksomhed får nøgletalenterne i kikkerten, skal den betale modervirksomheden en passende overgangssum for at få medarbejderen med på holdet. Knud Møller Jensen mener, at det er et spørgsmål om tid, før erhvervslivet får øjnene op for erhvervstransfersystemet.

Transferbased Management bygger på den iagttagelse, at virksomhedernes værditilvækst i høj grad er vidensbaseret. Det øger skrøbeligheden, hvis man ikke kan holde på nøglespillerne. Samtidig har bestyrelser og ledelser et stigende ansvar over for ejerne, for at strategierne implementeres med størst mulig sikkerhed for succes. Derfor er det specielt vigtigt at have sikkerhed for, at nøglespillerne er der i strategiperioden, og at talenter kan udvikles langsigtet.

Konkurrenceklausuler, hvor medarbejdere skriver under på, at de ikke vil tage ansættelse i en konkurrerende virksomhed op til to år efter fratrædelse fra den oprindelige virksomhed, er i forvejen ganske udbredte i Danmark blandt særligt betroede medarbejdergrupper.

Der er dog også virksomheder og organisationer, der går den modsatte vej. Og en home grown talentstrategi kan godt være fordelagtig uden transfersummer, mener professor i offentlig ledelse fra CBS, Carsten Greve. Han fremhæver Finansministeriet som et eksempel på en organisation, der har succes med en sådan talentstrategi. Strategien går ud på at udvikle dygtige og loyale medarbejdere, som arbejder hårdt for Finansministeriet. Til gengæld hjælper ministeriet de dygtigste medarbejdere videre med karrieren. Da der ikke er nok chefstillinger i Finansministeriet til alle talenterne, skaber Finansministeriets mange samarbejdspartnere mulighed for, at de ansatte senere i deres karriereforløb kan indtage afgørende poster hos dem. Selv om Finansministeriet giver afkald på nøglemedarbejderne, som de har brugt flere år på at talentudvikle, er det stadig en god forretning.

“Der sidder mange chefer som er opvokset i Finansministeriet, rundt omkring. På den måde bliver Finansministeriets kultur om økonomistyring og budgetledelse udbredt til styrelser, kommuner og private virksomheder. Når Finansministeriet sidder og forhandler, kommer de derfor i praksis til at sidde over for kendte ansigter. Det gør forhandlingerne noget nemmere,” siger Carsten Greve.

Også Christian Kurt Nielsen, adm. direktør i headhunter-virksomheden, Mercuri Urval, ser fordele i en home grown talentstrategi for de danske virksomheder: “Jeg tror, der er mange virksomheder, der gerne vil gøre det her, men det er nok ikke blevet en proaktiv strategi så mange andre steder. Man vil jo altid hellere have, at ens medarbejdere bliver kunder end konkurrenter,” siger han.