Umiddelbart kunne man sige, at afstanden mellem ledelse og litteratur er stor. Ja, faktisk så stor, at der ikke er meget at tale om. Men sådan forholder det sig ikke. For litteratur kan noget, selv den bedste fagbog om ledelse ikke engang nærmer sig.

Litteraturen kan lade dramaet i ledelse komme til sin ret.

Sådan lyder det fra ledelseskonsulent Klaus Majgaard, der med baggrund i en karriere som direktør, kommunaldirektør og forstander for en af landets mest traditionsrige højskoler, Askov Højskole, nu søger i litteraturen for at hente inspiration til en nærmest eksistentiel forståelse af de dilemmaer, der præger en leders hverdag.

For ham er ledelse et drama, som går langt ud over styringens målrationelle verden og helt tæt på det punkt, hvor en leder ikke bare må trække på sin autoritet, men også på sine helt personlige styrker.

Og det er her, den store litteraturs figurer, fortællinger og ikke mindst dilemmaer kan give inspiration.

Tag for eksempel romanen om Moby Dick, en klassiker, en tragedie, men også en fortælling om, hvordan hvalfangerens kaptajn, Ahab, lader sit mål, kampen og forhåbentligt drabet på den hvide hval Moby Dick styre skib og togt.

Så hvor vanvittigt det end kan lyde, så lykkes det for ham at overbevise besætningen om, at de ikke bare skal fange hvaler, raffinere deres olie og lagre den, altså gøre det, alle andre hvalfangere på det tidspunkt ville have gjort, men gå direkte efter opgøret med Moby Dick.

Kaptajn Ahab er en leder med stort L og med en evne til at overbevise, nærmest tryllebinde, sit mandskab med sin fortælling. Han er en mand med en mission og så fokuseret, at han må være en af de monomaniacs, der ifølge ledelsesguruen Peter Drucker ”are the only true achievers”, altså de eneste, der for alvor opnår noget. Resten af os – og her følger vi stadig Peter Drucker – har det sjovere, men vi lader tilværelsen forsvinde mellem fingrene på os.

Kaptajn Ahab er achiever og det i en så ekstrem form, at målet overskygger alt. Det er vigtigere for ham at opsøge og kæmpe med Moby Dick end at levere de fangster, skibets ejere ønsker. Det er også så vigtigt, at han sætter sit eget liv – og besætningens – på spil i det opgør, der for ham er det eneste, som giver mening.

Ahab går som leder tangenten ud i en grad, som klart overstiger, hvad en mand som Peter Drucker ville kunne anbefale. Men så bliver lederens rolle også sat på spidsen.

”God faglitteratur blegner ved siden af fortællinger som Moby Dick. Faglitteraturen kan give os nogle analytiske greb, men har svært ved at udtrykke den vildskab, man som leder oplever, når man bliver kastet rundt i forskellige følelser og tilstande,” siger Klaus Majgaard.

Med kaptajn Ahab på afveje

I Moby Dick følger læseren både kaptajn Ahabs nærmest maniske fokus på sit mål og fortælleren Ismaels langt mindre fokuserede, men også mere udforskende tilgang.

”Jeg interesserer mig meget for, hvordan ledere håndterer modsatrettede hensyn. For jo, en leder skal have fokus på mål og kunne være målrettet. Og så skal en leder også give plads til det udforskende, så ens mål ikke lige pludselig er helt ude af trit med den verden, man bevæger sig i. Her bliver bogen til forskel fra faglitteraturen en slags handlingslaboratorium,” siger Majgaard.

Du taler til det, du kalder ”dramaet i ledelse”. Men ledelse er vel ikke et drama, men en rationel forholden sig til mål, opgaver og en organisations kompleksitet?

”En leder gør det muligt for andre mennesker at handle i spændingsfelter, hvor der er modsatrettede krav, og hvor der ikke er noget facit. Hvis der var et facit, var der ikke brug for ledelse, så der er brug for ledelse, fordi verden ikke går op i en højere enhed. Dramaet i ledelse er, at man skal bruge sig selv for at gøre det muligt for andre. Det er en meget nobel gerning. Det er også en psykologisk krævende metier, hvor resultaterne afhænger af dig selv, af din egen modenhed. Det er opslugende.”

Kaptajn Ahab sætter alt ind for at opnå sit mål. Men er han en god leder?

”Nej. Hvis man som leder skal være god, skal man selv håndtere spændinger på en meget nuanceret måde. Og man skal hjælpe medarbejdere og samarbejdspartnere med at gøre det. Man skal kunne undgå at gå i sort-hvide løsninger. Det stiller krav til os som ledere og sætter os på psykologisk overarbejde, især når vi er under pres. Det er mere krævende, end hvad de fleste ledere, inklusive jeg selv, er i stand til at leve op til.”

Ud over diskussionen af lederens rolle er der det med fortællingen. Kaptajn Ahab lader sin fortælling overskygge alle andre hensyn og forfølger den helt til romanens afslutning.

Den slags fortællinger er i virkelighedens verden mere end sjældne.

”Tit oplever vi, at fortællingen bryder sammen. Og så skal man genopbygge sin fortælling, sin måde at balancere de her spændingsfelter. Som leder bevæger man sig typisk fra at have styr på det til slet ikke at have styr på det. I den der dramatiske cyklus har du brug for billeder. Her er det ikke nok med en god teori. For mig afspejler den gode litteratur det eksistentielle. Med bogen i hånden kan jeg gå ud ad en tangent og være fuldstændig målrettet og se, hvilket vanvid det ender med. Jeg kan også følge Ismael og hans søgen. Jeg har brug for dem begge.”

Det lyder, som om du ikke opfatter forholdet mellem fokus og udforskning som et enten-eller, men snarere som et både-og?

”Ja, man kan læse Moby Dick som en håndbog. Du starter med at indskibe folk, og så vinder du dem for visionen. Her er kaptajn Ahab en helt eminent fortæller. Det ender med, at besætningen råber sit ja til ham. Det gør ikke noget, at man sammenligner sin egen praksis som leder med kaptajn Ahab og spørger sig selv, om jeg som leder kan være for ”manipulerende”, om mit rationelle projekt kan ende som en karikatur. Det er en af de farer, der kan ligge ved målstyringen, hvor man lukker øjnene for alt muligt andet og glemmer balancen. Som leder er det dit job at skabe formålsorientering og fokus, men også passe på med at være for fokuseret. Der skal være plads til at være undrende,” siger Klaus Majgaard og fortsætter:

”Det gode i den historie er, at man måske kan finde ud af, at de behøver hinanden. Man kan skvulpe mellem de to positioner, mens man læser bogen. Det, tror jeg, er ret opdragende.”

Moses og den uberegnelige chef

Klaus Majgaard går helt tilbage til Det Gamle Testamente og fortællingen om Moses, når han vil hente inspiration til forståelsen af to andre store udfordringer, som ledere står med.

”Moses er et godt billede på, at en leder skal lede opad. Han får et mandat og en autorisation fra Gud, som giver ham nogle beføjelser. Men selv om Moses er udset til at være lederen, afholder det ikke ”chefen” fra hele tiden at blande sig. Gud fortæller for eksempel om, hvordan lejren skal indrettes, og hvordan teltet med Pagtens Ark skal se ud. Og så er hele Tredje Mosebog en stor samling lovtekster. Moses’ mandat er virkelig sammensat,” siger han.

Men ikke nok med, at Moses hele tiden skal forholde sig til en krævende og også meget detailorienteret chef, han skal også lede det, der dengang ikke kunne kaldes et samlet folk, på en vandring gennem en uvejsom ørken.

På det tidspunkt var jøderne delt op i 12 stammer med hver deres leder og med hver deres måde at leve på.

”Både Gud og Moses forsøger sig først med en positiv, samlende fortælling for de 12 stammer, hvor de ti bud har en helt central placering. Men fortællingen er ikke stærk nok, og mens Moses opholder sig på Sinaibjerget og modtager Guds diktat med de ti bud, bygger hans folk guldkalven og begynder at tilbede den.”

Fortællingen var altså ikke stærk nok til at holde israelitterne på den rette kurs. Og konsekvenserne er ret dramatiske. Først vil Gud slå dem alle ihjel, men opgiver på Moses’ forbøn. Det ender dog med, at Moses og hans soldater finder deres våben frem og går ”lejren rundt fra den ene port til den anden, og slå både broder, ven og nabo ihjel,” sådan som det hedder i Anden Mosebog.

Efter afretningen skifter Moses og Gud fortælling. Fremover stiller Moses og chefen, Gud, israelitterne op over for de eksisterende beboere i Kanaans land. Over for denne fælles fjende forenes de 12 stammer i en samlet kamporganisation.

”Det er nok de færreste ledere, der har en opdragsgiver som Gud. Men de fleste kan sagtens genkende usikkerheden om deres mandat. Der kan altid ske et eller andet, som gør, at opdragsgiver blander sig. Det kan også være hans eller hendes temperament, og så bliver det en særskilt opgave at finde ud af, hvordan man beskytter sin organisationen over for en politisk chef, der skifter position,” siger Klaus Majgaard.

Enøjet leder på en øde ø

Den tredje store klassiker er for Klaus Majgaard fortællingen om Robinson Crusoe. Også her læser han sin klassiker med en leders briller.

Lige her er det på sin plads at notere Robinson Crusoes CV. Da han sejler ud på sit skæbnesvangre togt fra Brasilien til Vestafrika, sker det for at købe slaver til de plantager, som Crusoe og hans naboer ejer i Brasilien. I et nutidigt perspektiv er det jo ikke det mest ædelmodige motiv, man kan finde. Men i den her sammenhæng er det måske vigtigere, at Crusoe tager af sted med en del erfaringer som leder i sin mentale bagage. Og så er det jo altså, at skibet går ned, og Robinson Crusoe som den eneste overlever.

Det er her, Majgaards refleksioner begynder.

”Det er slående, at Robinson Crusoe ikke på noget tidspunkt flipper ud. Han bor på den øde ø i 28 år og er for det meste af tiden alene. Han er nøgtern, meget realistisk og meget disciplineret,” siger han.

Dertil kommer, at Robinson Crusoe er mester i det, de fleste ikke rigtig vil anerkende som en dyd, nemlig fortrængningens kunst.

”Når ledere vil være realistiske, rationalistiske, kræver det en veludviklet form for fortrængning. Det kan forstås som noget positivt. Hvor det for kaptajn Ahab er en form for psykose, så er Robinson et meget rationelt og selvkontrollerende menneske. Men han skubber alt andet væk end lige netop det rationelle. Måske er det også den måde, man klarer kriser på. Da han bliver syg, arbejder hans hjerne på højtryk for at finde en kur, en løsning. Alle andre tanker bliver skubbet væk, fortrængt.”

På den måde bryder Robinson Crusoe ikke det liv, han levede før skibbruddet. Efter de 28 år på øen genoptager han ganske enkelt sit liv fra før. De 28 år har ikke sat sig spor i nye erkendelser eller nye tilgange til livet.

”Robinson Crusoe arbejder hele tiden. Prisen ved at have så stor selvkontrol er, at den læring, han får, aldrig bliver så dyb.”

Hvad siger andre ledere, når du præsenterer dem for det her?

”Mange af dem kender de her historier, men ikke som fortællinger om en leders dilemmaer. Det er dog vigtigt, at vi ikke går til de litterære fortællinger på samme måde som til en ledelsesbog. Med en ledelsesbog kan du have en ide om, hvad du vil have ud af den. Den deklarerer sig selv i indledningen. Det gør en litterær fortælling ikke. Den overrasker dig og kommer bag på dig. Det er derfor vigtigt, at vi ikke gør litteraturen til bare et ”redskab” i lederens ”værktøjskasse”. Så får du ikke meget ud af det. Vil du have det fulde udbytte, må du give dig hen til historien.”