Bliv fyret og bliv en bedre leder

Særligt to jobskifter har præget, hvordan Marianne Dahl, vice president i Microsoft Western Europe, agerer som leder i dag. Begge gange har hun forladt en stilling uden at have en anden på hånden, og det gav hende tiden til at finde ud af, at ledelse ikke er en position. Det er en væremåde.

Foto: Arthur J. Cammelbeeck
Laura Ellemann-Jensen

Blå bog: Marianne Dahl
Født 1974

2019-: Vice president, Sales, Marketing & Operations, Western Europe, Microsoft
2015-2019: Administrerende direktør, Microsoft Danmark
2011-2015: Privatdirektør, Codan Forsikring
2010-2011: Senior vice president, TDC
2008-2010: Senior vice president, TDC Business
2006-2008: Vice president, Mobility & Convergence, TDC Business
2004-2006: Business development manager, TDC Services
1999-2004: Konsulent, Accenture
1999: Cand.merc., Aarhus Business School

Nogle gange kan man smelte sammen med sit arbejde. Det kan ske i perioder, og det kan ske mere eller mindre permanent. Man er ikke længere sig selv. Man er en position. En titel.

Og når det hele en dag bliver revet væk, står du tilbage nærmest nøgen, og helt eller delvist uden identitet. For hvad er du uden din titel?

Men du er selvfølgelig stadig dig selv, og det skriver Marianne Dahl, der er vice president for Microsoft Europe, til venner og bekendte, når de står uden job. De kan være blevet fyret, eller de kan have sagt op selv.

”Hvis jeg har bare en svag tilknytning til dem, så skriver jeg for eksempel: ’Jeg kan læse i dag i Børsen, at du er blevet afskediget. Jeg håber, du vil få det bedste ud af det, og husk, at du aldrig får sådan en gave igen, at du får tid til at tænke over, hvad det er, du vil med resten af din karriere, hvad det er, du er god til, og hvad det er, du gerne vil med resten af dit arbejdsliv. Lad os drikke en kop kaffe på et tidspunkt.’”

Og hvorfor gør hun dog sådan noget, spørger du måske. Jamen det gør hun, fordi hun selv to gange har stået i en situation, hvor hun ikke havde et job. Den ene gang sagde hun selv op, og den anden gang blev hun fyret. Begge gange forlod hun en toppost, og begge gange har hun taget så enorme udviklingsspring, at hun ikke kan andet end at anbefale det til andre.

Var der nogen, der skrev sådan til dig, da du blev fyret?

”Ikke så direkte. Men man husker de mennesker, der var der. Altså: Der er altid mange, der ønsker tillykke med en forfremmelse. Der er knap så mange, der ønsker tillykke med en fyring. En fyring bliver et socialt stigma. Derfor skal man skrive til folk, at de stadig er succesfulde, og at alt det, de har opnået, det har de jo stadig opnået. Du er jo ikke anderledes, end du var i går.”

Marianne Dahl var indtil i sommer administrerende direktør for Microsoft Danmark, men så blev hun forfremmet, og titlen hedder nu vice president, Microsoft Western Europe. Hun er, lidt atypisk for jobbet, hjemme i København hele ugen, og det er, så vidt hun husker første gang siden jobskiftet.

Men vi skal slet ikke tale om den nye stilling. I hvert fald ikke ret meget. Vi skal tale om dengang, hun forlod TDC, og vi skal tale om dengang, hun blev forladt af Codan.

Opsigelsen

Året hed 2011, og Marianne Dahl var efter flere års ansættelse i TDC landet som senior vice president. Som det karrieremenneske hun var og er, burde hun være lykkelig for den stilling, men det var hun ikke, for hun ville i virkeligheden noget andet.

Exitstrategier
Hvordan kommer man godt videre fra et topjob? Mandag Morgen taler i interviewserien ‘Exitstrategier’ med nuværende og tidligere topchefer og politikere om, hvordan det er at forlade et topjob med udgangspunkt i deres egen personlige historie. 

Tidligere interview: tidligere statsminister Anders Fogh Rasmussen, tidligere reklamekonge Peter Wibroe, tidligere finansminister Bjarne Corydon, tidligere tobakslobbyist Morten Boje Hviid og tidligere generalsekretær i Dansk Flygtningehjælp Christian Friis Bach.

Problemet var, at tiden bare forsvandt. Dagene bare gik, og hun fik ikke sat gang i jobjagten.

”På det tidspunkt havde jeg tvillinger på 1 år, og jeg arbejdede 24-7. Så selv om jeg havde besluttet, at jeg ville noget andet, havde jeg aldrig overskud til at søge videre. Jeg kunne simpelthen ikke se, hvornår jeg kunne tage de timer, hvor jeg kunne opdatere mit cv og ringe rundt til headhuntere og aktivere mit netværk og tage de der kaffemøder – alt det, man godt ved, man skal. Jeg kunne simpelthen ikke finde tiden,” fortæller Marianne Dahl.

Til sidst sagde hun bare op.

Hun havde ikke et andet job på hånden, og alle syntes, hun var sindssyg. Alle sagde til hende, at dét kan man da ikke, det er alt for usikkert. Og sådan en fin stilling … det finder du aldrig igen.

Men hun var ligeglad, og da hun først stoppede, gik det stærkt. Fire måneder og så havde hun landet en topstilling hos Codan.

”Det job var noget, jeg gerne ville. På en eller anden måde var jeg røget ned i B2B-sporet hos TDC, og det var utroligt svært at komme væk fra. Men hos Codan landede jeg jo så som direktør for privatforretningen i Codan, og det var det, jeg gerne havde villet. Derfor fik jeg en meget positiv oplevelse ud af det at tage kontrol over min egen karriere. Der var så en masse andre grunde – primært kulturelle – til, at det ikke blev så stor en succes, som det lignede på papiret.”

Fyringen

Hos Codan havde hun altså igen en god stilling, og alt var tilsyneladende i den skønneste orden.

Men kulturen i finansverdenen viste sig at være anderledes end den teknologiverden, hun kom fra. Den var langsommere. Og når man har kommunikeret med Marianne Dahl bare én gang, om det så bare er over e-mail, så ved man, at hun og langsommelighed ikke går hånd i hånd.

Hun er hurtig i optrækket, ville nogen måske kalde det. Man kunne også bare sige, at hun er skarp, effektiv og helst ikke ligger på den lade side. Og det er ikke ment så nedværdigende over for forsikringsbranchen, som det kan lyde. Det drejer sig bare om, at Marianne Dahls temperament passer bedre til teknologivirksomheder, der er født ud af en verden i hastig forandring.

Kulturen hos Codan var én ting. Noget andet, og nok mere skelsættende, var uenigheden om strategien, og for Marianne Dahl var det så vigtigt, at hun satte sin stilling ind på det. Hvis det var uden hendes strategi, måtte det også være uden hende.

”Man ville så ikke det, jeg ville, og det var jo fair nok.”

Hun blev fyret, og af flere årsager havde hun det overraskende nok ganske fint med det.

”Jeg tror, det handler om at have ledelsesmæssig modenhed og ikke bare klæbe til taburetten. Jeg er glad for, at jeg kunne sige: Det der tror jeg simpelthen ikke på. Jeg kan ikke anbefale det. Jeg har ikke min integritet med mig i det.”

Kan man sige, at du de facto sagde op selv? 

”Nej, men du kan sige, at mange andre måske ikke havde stillet det lige så hårdt op. De havde måske bare fulgt med og så søgt væk. Men jeg søgte måske lidt konfrontationen. Og jeg tror, at fordi jeg allerede havde erfaringen fra min afgang fra TDC, var det ikke så svært for mig denne gang.”

Kunne du overhovedet ikke mærke forskel på de to situationer?

”Fyringen var selvfølgelig værre end selv at sige op, fordi når du selv siger op, er du selv i kontrol. Men reelt er den situation, du står i, fuldstændigt den samme to dage efter. Realiteten er, at du står uden job. Der er en følelsesmæssig forskel, som er vigtig, men fordi jeg havde hele erfaringen, så gjorde jeg bare det samme igen. Og derfor var det aldrig svært for mig.”

Så du var ikke rystet over at blive fyret?

”Nej! Nej, nej. Det var jeg ikke. Det handlede jo om, at vi var uenige om strategien. Jeg var aldrig ked af det. Det, der er svært, er at stå uden noget. Altså for karrieremennesker … det der med lige pludselig at få så stor en del af ens identitet revet væk, det er virkelig hårdt.”

Menneskeåbner

De to perioder har udviklet Marianne Dahl mere som leder end noget dyrt lederkursus. Hun er systematisk i sin fortælling. Derfor ved hun også præcis, hvilke tre ting hun har lært undervejs, og som hun ikke havde lært uden sine exit-erfaringer:

  • Strategier og planer skal ikke komme fra en burning platform, men fra et burning desire: ”Man skal have folk med til noget, de gerne vil hen imod, og ikke noget, de vil væk fra. Det havde jeg selv oplevet og læst mig til, men jeg havde ikke den emotionelle oplevelse af, at det gav mening.”
  • Når man evaluerer og motiverer andre mennesker, skal det være impactbaseret i stedet for KPI/performancebaseret: ”Det betyder, at man skal gå ind og se på, hvordan folk arbejder og hvordan de for eksempel bidrager til andres succes og arbejde. Det kræver også, at man som leder er meget tættere på. Det kan ikke måles i finansafdelingen, men skal direkte observeres af lederen.”
  • Det personlige lederskab: ”Fra at være beslutningstageren og se sig selv som beslutningstageren, så må man se sig selv som en, der skaber followship og giver andre beslutningsrum og mandat.”

Det drejer sig om følelser og selvværd, forklarer hun.

”Jeg tror, at det vigtigste, man lærer, er noget emotionelt. Det er næsten en selvværdsøvelse, fordi mange karrieremennesker jo også er præstationsmennesker og typisk har fået en høj selvtillid, fordi de løbende er blevet bekræftet i deres kompetencer, først i uddannelsessystemet og senere i arbejdslivet. Men det betyder ikke nødvendigvis, at selvværdet er fulgt med. Og når så alt det, der har holdt dig oppe, bliver revet fra dig, bliver du nødt til at finde ind til kernen i dig selv til det, du egentlig kan bidrage med.”

Hun begynder at trykke på sin mave med begge hænder. Det er dérned, man kommer:

”Og dermed også må tage ansvar for din egen succes og dine færdigheder helt nede i maven.”

Når man ryger ud af sin komfortable zone, bliver man tvunget ind til kernen af sig selv. Og med kernen mener hun både kernen som menneske og som leder.

”Hvis du aldrig har haft en krise i din karriere, hvor du bliver tvunget til at revurdere dine egne kompetencer og egen impactmodel, så kan du være ubevidst om dit eget lederskab. Fordi du har fået høj anerkendelse for dine færdigheder og kompetencer, men jo egentlig ikke for dit lederskab, så har du heller ikke taget ejerskab for dit eget lederskab. Så jeg vil sige, at de gange, hvor jeg har stået uden job, har det været super definerende for min karriere og super definerende for mig som leder.”

Hvad har du fundet ud af?

”Den emotionelle del af lederrollen er blevet meget tydeligere for mig over årene. Tidligere så jeg det mere sådan, at jeg havde min autoritet og kompetence i stillingen, fordi jeg kan træffe en beslutning og er beslutningstager – de helt klassiske patriarkalske ledelsesværdier. Men jeg finder jo ud af, at det hele handler om at skabe followship. Og at selve ledertitlen er fuldstændig lige meget. Den er bare til låns. Du er nødt til at få folk til at følge dig, fordi de tror på, at din retning og din måde at gøre det på er den rigtige. ”   

I Microsoft Danmark arbejdede Marianne Dahl derfor langt mere med det emotionelle end i sine tidligere topjobs. Altså: hvordan det føles at være medarbejder og kunde. Følelsen.

Menneskelighed og følelser kan være vanskelige størrelser for topledere. Har du fundet ud af det eller bare fundet ud af, at det er vigtigt?

”Begge dele. Jeg tror faktisk, at jeg har fundet ud af det. Jeg tror, at jeg er blevet meget mere ærlig i mit lederskab.”

Men det var ved at blive skubbet lidt ud over rælingen, at hun fandt ud af det.

”Jeg tror, at når du får hevet positionen af dig, og du bare står tilbage som maggiterningen af dig selv, så lærer du noget om dig selv. Og når du så får titlen igen, så har du også lært ikke at have den. Og du forstår, at lederskab ikke har noget med en stilling eller titel at gøre. Det har noget at gøre med at tage og udleve reelt lederskab. Jeg tror ikke, at jeg kunne have lært det uden. Når du har en travl hverdag og bare vokser op gennem ledelsesniveauerne, så tror jeg, det er svært at komme derind, hvor du tager ansvar for dit eget lederskab.”

Er det den gamle ’hvad du ikke dør af …’?

”Ja, men det er ikke kun modstand. Meget i det er at gå fra selvtillid til selvværd. Du bliver en anden leder af det, for ledelse handler meget lidt om dig og utroligt meget om de andre.”

… det er der så bare nogle, der har misforstået.

Hun griner, men bliver så alvorlig.

”Det var ikke, fordi jeg havde misforstået noget før, men jeg havde simpelthen ikke stået i situationen, hvor jeg havde været nødt til at lære det. Og man lærer det ikke ’bare’. Men det gør man i de situationer, hvor man er nødt til at revurdere sin egen ledelse, fordi man får den titel hevet af sig. Jeg fandt jo ud af, at jeg stadig var leder, selv uden et konkret job. En af de ting, der for eksempel var med til at give mig selvværd, da jeg stoppede i TDC, var alle dem, der spurgte, om jeg ville rådgive og holde oplæg, mens jeg søgte job. Det fortalte mig, at jeg kunne noget som menneske og ikke kun som senior vice president i TDC. Det er en utrolig vigtig læring, og det er der, ens ledelse bliver baseret på, at man tager ansvar for sit eget lederskab og har fokus på followship, i stedet for sin egen position.

Når man så kommer tilbage i en direktørposition og får positionen igen, så har du det med dig. Og du forstår, at det handler mere om at skabe følgeskab end om at træffe beslutninger. Jeg plejer at sige, at hver gang, jeg som leder træffer beslutninger, så er det reelt en fejl, fordi min opgave ikke er at træffe beslutninger, men at skabe beslutningsrum”.

Vi kan jo ikke alle sammen gå rundt og blive fyret, så hvordan kan man ellers lære det?

”Lad mig sige det på den her måde: Det skubber til den emotionelle læring, når du ryger uden for din comfortzone. Så i stedet for at tænke i stillinger og forfremmelser, så tænk på, at det jo er fyrre år, du skal være på arbejdsmarkedet. At bygge en karriere tager lang tid. Hvis man ikke er så heldig at blive fyret, så er det smart at få lavet nogle forskellige ting.”

Omtalte personer

Marianne Dahl

Adm. direktør og partner, Boston Consulting Group
cand.merc. (Aarhus Handelshøjskole 1999)


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu



Mandag Morgen logo
Læs mindre - forstå mere
AdresseNy Kongensgade 101472 København KTlf. 33 93 93 23[email protected]CVR nr.: 38253395

Mandag Morgen leveres af Mandag Morgen ApS, der ejes af Alrow Media ApS.

Ansv. ChefredaktørAndreas BaumannDirektørAnne Marie KindbergCFOAnders JørningKommerciel direktørMichael ThomsenFormand og udgiverRasmus Nielsen
Copyright © Mandag Morgen, 2024