I Japan brainstormer man ikke på møderne

KOMMENTAR: Mit firma blev for snart fem år siden opkøbt af japanske Canon. Vi er stadig en virksomhed dybt forankret i vores oprindelige skandinaviske værdier, men vi har lært meget. Og håbet er, at vi også kan lære japanerne noget.

Første gang jeg mødte ham, sad han og nød en kop grøn te med sin CFO. Jeg spurgte høfligt, hvor længe de to havde arbejdet sammen. 53 år, lød svaret. Jeg mistede mælet for en stund.

Den herre, jeg omtaler, er Fujio Mitarai, bestyrelsesformand og CEO i Canon Inc. Det er snart fem år siden. I dag er hr. Mitarai 83 år gammel. Han har været ansat i Canon siden 1961.

Japanerne opkøber som aldrig før. I de første ni måneder af 2018 var japanske virksomheder på globalt plan involveret i ikke færre end 2.950 virksomhedshandler til en værdi af 290 milliarder dollar.

I 2014 besluttede vi at sælge Milestone Systems til Canon, og vi er i dag et stand-alone-selskab i Canon-familien. Tiden siden den dag, jeg første gang mødte hr. Mitarai, har været – og er stadig – en spændende og meget kompleks læringsproces om, hvordan to så umiddelbart forskellige kulturer som den danske og den japanske fungerer sammen, og hvad de kan lære hinanden. 

En af de ting, der lå mig mest på sinde forud for opkøbet, men også i tiden efter, var, hvordan vi som virksomhed ville være i stand til at fastholde vores kultur og identitet. Milestone Systems blev født som en dansk startup-virksomhed for 21 år siden, og selvom vi i dag er lige under 1.000 medarbejdere på globalt plan, er vi stadig dybt forankrede i vores oprindelige kultur med åbenhed, innovationskraft, fladt hierarki og en meget skandinavisk ledelsesstil.

Hvordan skulle vi fastholde dette og ikke blot blive ét blandt mange selskaber i den kæmpestore Canon-familie?

Flere veje til konsensus

Første skridt var at stille en række krav til vores nye ejere: Vi ønskede ikke at være et udviklingshus for moderselskabet, men et stand-alone-selskab med egen governance-struktur. Det betød reelt set, at vi byggede en kinesisk mur omkring vores virksomhed, hvor moderselskabet ikke har adgang til vores kunder, ikke har adgang til vores fysiske lokation, ikke kan diktere, hvordan vi udfører vores daglige arbejde, ligesom vi fortsat kan arbejde med konkurrenter til moderselskabet. Canon accepterede dette og gør det fortsat.

Så var rammerne på plads, og vi kunne smøge ærmerne op og fortsætte med at drive vores virksomhed. Men jeg lærte hurtigt en vigtig lektie. Man kan ikke introducere dansk ledelseskultur i en japansk virksomhed – eller omvendt for den sags skyld. Så hvordan skaber man et gnidningsløst samarbejde og fælles fodslag?

Først og fremmest skal man selvfølgelig forstå kulturen, i mit tilfælde den japanske virksomhedskultur. Og det begynder med noget så basalt som at blive introduceret til en japansk kollega eller forretningsforbindelse, som mange af os sikkert har prøvet, med udveksling af visitkort; det skal ske på en for japanerne taktfuldt og intelligent måde, der afspejler, hvem man er, og hvor i hierarkiet man er. Og så er der selve mødet, hvor værter og gæster har særlige pladser. Intet er overladt til tilfældighederne.

Men den egentlige udfordring – og test, om du vil – er beslutningsprocessen. Til trods for at både dansk og japansk virksomhedskultur ifølge INSEAD-professor Erin Meyer faktisk er blandt de mest konsensusbaserede i verden, er der stor forskel på, hvordan man navigerer i de to forskellige tilgange til konsensus. 

I Danmark og Norden generelt danner vores klassiske flade organisationsstruktur, aktive involvering under møder og direkte diskussion og brainstorming grundlaget for det, vi opfatter som en konsensusbeslutning. I japanske virksomheder diskuteres der på møder mindst lige så meget. Det sker bare på en helt, helt anden måde. 

Låste møder – men åbne beslutningsprocesser

Generelt har japanerne behov for en klart defineret ramme inden selve forretningsmødet, og for at man holder sig skarpt til denne ramme under selve mødet. Første regel er, at man ikke træffer endsige diskuterer beslutninger under selve mødet. Det er allerede sket på forhånd og kan udmønte sig i et dokument, hvori initiativtageren har nedfældet sine ideer. Dokumentet rundsendes til relevante stakeholdere, som så bidrager med input samt be- eller afkræfter ideen. Dernæst tages ideen, som allerede nu er endeligt godkendt, op på et møde, hvor man ganske enkelt blot bekræfter beslutningen.

Så i modsætning til i Danmark betragtes selve mødet mere som en ceremoni, hvor man gentager, bekræfter og eventuelt uddyber de ting, der allerede er besluttet. Hvis man ønsker at påvirke beslutningstagningen i en japansk kontekst, skal man altså forstå, at de reelle beslutninger træffes før mødet. Hvis man først begynder at brainstorme under mødet, som det er ret almindeligt i vores del af verden, opfattes det som mangel på forberedelse, og der opstår forvirring omkring roller.

Et godt eksempel fra egne rækker: Under et af vores første møder med Canon mødte både mine kolleger og jeg endog meget velforberedte op; selvfølgelig havde vi læst på lektien og sat os godt ind i, hvordan vi forventedes at opføre os. Men som den behagelige samtale skred frem, rejste en af mine kolleger sig op i ren og skær begejstring og forklarede sin del af opgaven og inviterede, som en helt naturlig ting, til diskussion og, ja, brainstorming. Resultatet var ikke til at tage fejl af: Vores japanske Canon-kolleger sad helt stille og reagerede ikke på nogen måde. Der blev selvsagt ikke brainstormet mere den dag.

Det er ikke sjældent, jeg er blevet en anelse frustreret over denne ekstremt anderledes tilgang til det at kommunikere generelt og at træffe beslutninger i særdeleshed. I vores del af verden er en af huskereglerne, hvad angår god kommunikation, ’sagt, hørt, forstået, accepteret’. Det vil sige, at når for eksempel en leder leverer et budskab og en opgave, forventes denne først hørt, dernæst forstået og accepteret og slutteligt udført. En lineær model, hvor afsenderen er i fokus, og hvor tidsrammen fra, at opgaven forklares, til den forventes udført, er relativt kort.

I Japan er fokus ikke på afsender, men på indholdet af det, der kommunikeres om, opgaven eller beslutningen, som er baseret på en gensidig og dynamisk refleksion, hvor man skaber vidensgrundlaget i fællesskab. Her handler det ikke partout om at få sin egen mening igennem, men om at træffe beslutningen sammen.

Virksomheden i fokus

Af det har jeg lært noget interessant – og relevant – om japansk ledelseskultur. Japanerne er kollektivister modsat for eksempel os i Skandinavien, som er udprægede individualister. Mens det for os handler om os selv, vores egen karriere, vores egen performance, vores egen arbejdsglæde, handler det i Japan om virksomheden. Virksomheden er større end dig.

Et godt eksempel på dette er Canon og deres 200 års-vision. 200 år? Ja, for det handler ikke om individerne i virksomheden, men om virksomheden, hvor den er på vej hen og dens mål. Skal min virksomhed så til at have visioner, der rækker hundreder af år ud i fremtiden, og skal mine medarbejdere ikke længere have fokus på egne mål i deres karriere? Nej, vi skal ikke have en 200 års-plan, og jo, selvfølgelig fastholder vi det, vi tror på, nemlig en kultur, hvor vi er medbestemmende i vores job, og hvor det er ok at have fokus på egne mål.

Men vi kan bruge Japans måde at gøre det på til at lære noget om os selv og udfordre os selv på, om vores måde at drive virksomhed på kan gøres mere effektiv. Og så kan vi lære at arbejde langt mere taktisk med japanerne, når vi først forstår deres måde at tænke på. Og der er i mine øjne ingen tvivl om, at japanerne kan lade sig inspirere af vores mere lineære tilgang til det at træffe beslutninger og dermed fremelske en mere effektiv beslutningsproces. 

Vi skal ikke kopiere måden, hvorpå virksomhedskultur drives i Japan, ligesom Japan ikke skal kopiere os, men vi skal have respekt og forståelse for de forskellige måder, vi gør tingene på. Og ligesom vi lærer af vores japanske kolleger, er jeg sikker på, at de også lærer af os.

Jeg ved, at Fujio Mitarai igennem hele sin karriere har praktiseret en unik ledelsesstil med inspiration fra både Østen og Vesten. Det er inspirerende. Og jeg fortsætter med at lede min virksomhed med fødderne solidt plantet i den skandinaviske jord.



Lars Thinggaard

Formand og adm. direktør i Milestone Systems, der laver software til videoovervågning. Han skriver i Mandag Morgen om investering og iværksætteri – og om at føre ledelsesteori ud i praksis.

LÆS MERE
Forrige artikel Post-crash-økonomerne er ved at blive voksne Post-crash-økonomerne er ved at blive voksne Næste artikel Politikernes oversete skattekiste Politikernes oversete skattekiste
  • Anmeld

    Carsten Lauridsen · Novozymes, Enzyme Product & Process Development MGMT

    Nemawashi

    Tak for dine interessante refleksioner over forskelle i beslutningskultur. Det du beskriver i den japanske tradition er der faktisk et navn for – det hedder nemawashi. Det kommer af at gå/grave rundt om rødderne, og er fx det der skal til hvis man vil flytte et helt træ. Billedet er den forberedelse som er nødvendig for en beslutning. I Toyota er det en proces som er bundet sammen med deres problemløsningsmetodik, det som andre kalder A3 eller PDCA. Det gør de ikke i Toyota :-) Brainstormingen sker så i den ramme PDCA’en giver og grundlaget for beslutningen forbedres og forbedres, mens de forskellige stakeholders inddrages i vurderingen af forskellige aspekter. Beslutningen er de facto taget når det endelige forslag præsenteres for gruppen, dels fordi det er meget godt forberedt, dels fordi alle kan genkende det fra processen og ideelt se at deres input har efterladt et spor et sted. Jeg har prøvet det, og det virker faktisk også fint i en skandinavisk kontekst.

    Det er fedt at du deler dine indsigter – kultur er rigtig spændende. Jeg tror på at selvindsigt er et vigtigt element, især fordi dansk kultur er ret ekstrem. Jeg plejer at sige til mine kolleger at de skal huske at det er os der er mærkelige. Danskere scorer altid enten i top eller i bund når man rangerer alle lande i verden på en eller anden parameter, og hvis man ikke indser at det er sådan kan man nemt gå galt i byen.


Sandhedens time for Vestager som EU-formand

Sandhedens time for Vestager som EU-formand

Tirsdag mødes Lars Løkke Rasmussen, Emmanuel Macron og Angela Merkel med lederne af de 25 andre EU-lande for at finde EU’s ledere for de kommende fem år. Tyskland og Frankrig synes på vej mod en forståelse, der kan gavne Vestager i bestræbelserne på at blive EU-Kommissionens første kvindelige leder.

Det betaler sig at tage EU alvorligt

Det betaler sig at tage EU alvorligt

ANALYSE: Europa kan være en vindersag, hvis man tager det alvorligt, og det modsatte, hvis ikke man er ordentligt forberedt. Det ser ud til at blive læren, når stemmerne til Europa-valget er talt op sent søndag aften.

Her er Mette Frederiksens tre første udfordringer

Her er Mette Frederiksens tre første udfordringer

KOMMENTAR: Med sammenbruddet i blå blok er Lars Løkke ikke længere Mette Frederiksens største udfordring. De tre mennesker, der står mellem hende og magten, er Pia Olsen Dyhr, Morten Østergaard og Henrik Sass Larsen.

Gør Danmark til talenternes stormagt

Gør Danmark til talenternes stormagt

KOMMENTAR: Visionen om Danmark som talenternes stormagt er et oplagt og nødvendigt “velfærdsløfte” til næste generation. Det er også en mulighed for at undgå en kompetencenedslidning af fremtidens arbejdskraft og bør være et hovedpunkt i næste regeringsgrundlag.

Stil bedre spørgsmål og bliv en bedre leder

Stil bedre spørgsmål og bliv en bedre leder

De fleste chefer tror, at de har alle svarene. Men de bedste chefer formår at stille spørgsmål, der inspirerer til nytænkning. Her er seks råd til, hvordan du kan stille bedre spørgsmål.  

Modeindustrien kører på klima-frihjul

Modeindustrien kører på klima-frihjul

KOMMENTAR: Vi taler om at mindske CO2-udledningen fra fly, biler og kød, men indtil videre lader politikerne modeindustrien slippe for at bidrage til klimaomstillingen. De danske kandidater til europaparlaments- og folketingsvalget burde derfor begynde at beskæftige sig med tøj, skriver Laura Terkildsen.

Velfærdsløfter for milliarder dækker over historisk opbremsning

Velfærdsløfter for milliarder dækker over historisk opbremsning

Både Lars Løkke Rasmussen og Mette Frederiksen vil bruge flere penge på velfærd. Men velfærdsmilliarderne dækker reelt over en minimal vækst målt per indbygger, viser ny beregning. Velfærdsstaten er gået ind i en ny epoke, mener professor Jørgen Goul Andersen.

Sophie Løhde har gjort rent bord

Sophie Løhde har gjort rent bord

Innovationsminister Sophie Løhde kan sætte flueben ud for alle seks dele i sin sammenhængsreform af den offentlige sektor. De fleste reformer ser ud til at overleve uanset resultatet af det kommende folketingsvalg.

Set, læst og hørt: Franciska Rosenkilde

Set, læst og hørt: Franciska Rosenkilde

Københavns kulturborgmester, Franciska Rosenkilde (ALT) fortæller, hvad hun har set, læst og hørt for nylig. Hun kan blandt andet anbefale danseforestillingen 'Carrying a Dream' og et rørende interview med Master Fatman.

Venstrefløjen er klar til klimaafgift på tøj

Venstrefløjen er klar til klimaafgift på tøj

En af klodens største klimasyndere er stort set gået under radaren, når politikerne taler grønne afgifter og regulering. Men nu er alle Mette Frederiksens støttepartier klar til at bruge afgifter til at sætte en bremse på tøjforbruget.

Modens klimatopmøde anklages for greenwashing

Modens klimatopmøde anklages for greenwashing

I et helt årti har Copenhagen Fashion Summit været modeindustriens eget internationale klimatopmøde. Men det har ikke for alvor gjort tøjbranchen mere bæredygtig, lyder kritikken fra en lang række forskere, som beskylder organisationen for greenwashing. Forskerne ser kun én vej frem: Færre varer af bedre kvalitet.

En brændende platform, der kan rykke forbrugsvaner

En brændende platform, der kan rykke forbrugsvaner

Er tøjbranchen i virkeligheden i gang med at bruge klimakrisen til at skabe nye behov hos forbrugerne, som nu skal skifte garderoben ud med ’grønt’ tøj, der får dem til at føle sig mere bæredygtige?

Men hvad skal vi leve af?

Men hvad skal vi leve af?

KOMMENTAR: Valgkampen har indtil nu kun handlet om den ene side af medaljen. Nu bør vi også tale om den anden. Hvordan skaber vi mere vækst i den private sektor og klarer den digitale omstilling?

Den kinesiske kapitalisme giver globale rystelser

Den kinesiske kapitalisme giver globale rystelser

Vi står midt i et historisk skifte i Europas – og dermed Danmarks – forhold til Kina. EU’s markant skærpede tone over for styret i Beijing udgør både en trussel og en mulighed for danske virksomheder, mener dansk Kina-veteran.

Ny dyr medicin eller 2.000 sygeplejersker?

Ny dyr medicin eller 2.000 sygeplejersker?

Alene det seneste år har Medicinrådet anbefalet ny medicin, der kan komme til at koste samfundet over en milliard kroner. Det svarer til lønnen til 2.000 sygeplejersker. Men det er ikke Medicinrådets opgave at se på de samlede økonomiske konsekvenser af sine beslutninger. I næste uge skal Danske Regioner evaluere Medicinrådets praksis.

Danske Patienter: Ny medicin skal måles på livskvalitet

Danske Patienter: Ny medicin skal måles på livskvalitet

"Vi træffer beslutninger på dybt problematisk grundlag," siger Morten Freil, direktør for Danske Patienter og medlem af Medicinrådet, og efterlyser viden om, hvilke forbedringer i patienters livskvalitet ny medicin skaber.

Sådan måler man patienters livskvalitet

Sådan måler man patienters livskvalitet

Patienters svar på nøglespørgsmål kan afgøre, om ny medicin eller anden behandling tilfører patienterne mere livskvalitet – eller ej. Det sker på en række områder inden for sundhedsvæsenet, men endnu ikke, når det gælder ny medicin.

Regionsrådsformand: Behov for skarpe prioriteringer af ny medicin

Regionsrådsformand: Behov for skarpe prioriteringer af ny medicin

Regionernes formand er godt klar over, at der er et stykke vej til den ideelle prioritering af midlerne i sundhedsvæsenet. Men hun mener, Medicinrådet er et skridt på vejen. Det er trods alt kun en valgkamp siden, vi hørte to statsministerkandidater afvise at prioritere overhovedet, bemærker Stephanie Lose (V).

S og V vil oprette behandlingsråd

S og V vil oprette behandlingsråd

Prioriteringer kommer til at fylde mere i fremtidens sundhedsvæsen. Fremover skal nye behandlin­gers pris og effekt vurderes af et ekspertråd, mener både V og S. Men der hører enigheden også op.

Set, læst og hørt: Steen Bording Andersen

Set, læst og hørt: Steen Bording Andersen

Formand for Danmarks Biblioteksforening, Steen Bording Andersen, anbefaler en amerikansk radiokanal for rockelskere, en overbevisende udstilling på Louisiana og en biografi, der vækker minder fra hans ungdom i 1970'erne.

Nyt job: Lars Sandahl Sørensen bliver DI's nye direktør

Nyt job: Lars Sandahl Sørensen bliver DI's nye direktør

Dansk Industri har løftet sløret for, hvem der fremover skal stå i spidsen for organisationen. Valget er faldet på Lars Sandahl Sørensen, hvis største udfordring som ny direktør bliver at kombinere vækst med bæredygtighed.

Her er Løkkes og Mette F’s drejebog for Danmark

Her er Løkkes og Mette F’s drejebog for Danmark

Valget til juni afgør, om Lars Løkke Rasmussen eller Mette Frederiksen skal skrive drejebogen for dansk politik de kommende fire år. Mandag Morgen giver i denne analyse sit bud på de to statsministerkandidaters ti vigtigste prioriteringer i et blåt og rødt regeringsgrundlag. Analysen viser, at der tegner sig to meget forskellige veje for Danmark, afhængig af hvem der vinder valget.

Mette Frederiksens regeringsgrundlag: Et Danmark for alle

Mette Frederiksens regeringsgrundlag: Et Danmark for alle

Mette Frederiksen vil bekæmpe ulighed og prioritere velfærd frem for skattelettelser. Hun vil skrue op for klimaambitionerne, fastholde en stram udlændingepolitik og sikre bedre vilkår for folk i udkantsområderne. Og så får udsatte børn en særlig plads i hendes regeringsprogram.

Lars Løkke Rasmussens regeringsgrundlag: Gode tider skal gøres bedre

Lars Løkke Rasmussens regeringsgrundlag: Gode tider skal gøres bedre

Løkke vil fortsætte med at male Danmark blå. Hans nye regeringsgrundlag markerer en klar kant til Socialdemokratiet. Hans sundhedsreform får stor betydning for danskernes sundhed mange år ud i fremtiden. Investeringer for over 100 milliarder kroner i veje og tog vil præge Danmarks infrastruktur.

Årets valg vil styrke Danmark i EU

Årets valg vil styrke Danmark i EU

ANALYSE: Lars Løkke Rasmussen tog fusen på alle ved at lægge folketingsvalget 5. juni. Om dét bliver en fordel for ham selv eller for Mette Frederiksen, er endnu uklart. Men der er næppe tvivl om, at det vil trække stemmeprocenten ved EP-valget væsentligt op, og at det vil styrke Danmarks samlede engagement i EU.