I Japan brainstormer man ikke på møderne

KOMMENTAR: Mit firma blev for snart fem år siden opkøbt af japanske Canon. Vi er stadig en virksomhed dybt forankret i vores oprindelige skandinaviske værdier, men vi har lært meget. Og håbet er, at vi også kan lære japanerne noget.

Første gang jeg mødte ham, sad han og nød en kop grøn te med sin CFO. Jeg spurgte høfligt, hvor længe de to havde arbejdet sammen. 53 år, lød svaret. Jeg mistede mælet for en stund.

Den herre, jeg omtaler, er Fujio Mitarai, bestyrelsesformand og CEO i Canon Inc. Det er snart fem år siden. I dag er hr. Mitarai 83 år gammel. Han har været ansat i Canon siden 1961.

Japanerne opkøber som aldrig før. I de første ni måneder af 2018 var japanske virksomheder på globalt plan involveret i ikke færre end 2.950 virksomhedshandler til en værdi af 290 milliarder dollar.

I 2014 besluttede vi at sælge Milestone Systems til Canon, og vi er i dag et stand-alone-selskab i Canon-familien. Tiden siden den dag, jeg første gang mødte hr. Mitarai, har været – og er stadig – en spændende og meget kompleks læringsproces om, hvordan to så umiddelbart forskellige kulturer som den danske og den japanske fungerer sammen, og hvad de kan lære hinanden. 

En af de ting, der lå mig mest på sinde forud for opkøbet, men også i tiden efter, var, hvordan vi som virksomhed ville være i stand til at fastholde vores kultur og identitet. Milestone Systems blev født som en dansk startup-virksomhed for 21 år siden, og selvom vi i dag er lige under 1.000 medarbejdere på globalt plan, er vi stadig dybt forankrede i vores oprindelige kultur med åbenhed, innovationskraft, fladt hierarki og en meget skandinavisk ledelsesstil.

Hvordan skulle vi fastholde dette og ikke blot blive ét blandt mange selskaber i den kæmpestore Canon-familie?

Flere veje til konsensus

Første skridt var at stille en række krav til vores nye ejere: Vi ønskede ikke at være et udviklingshus for moderselskabet, men et stand-alone-selskab med egen governance-struktur. Det betød reelt set, at vi byggede en kinesisk mur omkring vores virksomhed, hvor moderselskabet ikke har adgang til vores kunder, ikke har adgang til vores fysiske lokation, ikke kan diktere, hvordan vi udfører vores daglige arbejde, ligesom vi fortsat kan arbejde med konkurrenter til moderselskabet. Canon accepterede dette og gør det fortsat.

Så var rammerne på plads, og vi kunne smøge ærmerne op og fortsætte med at drive vores virksomhed. Men jeg lærte hurtigt en vigtig lektie. Man kan ikke introducere dansk ledelseskultur i en japansk virksomhed – eller omvendt for den sags skyld. Så hvordan skaber man et gnidningsløst samarbejde og fælles fodslag?

Først og fremmest skal man selvfølgelig forstå kulturen, i mit tilfælde den japanske virksomhedskultur. Og det begynder med noget så basalt som at blive introduceret til en japansk kollega eller forretningsforbindelse, som mange af os sikkert har prøvet, med udveksling af visitkort; det skal ske på en for japanerne taktfuldt og intelligent måde, der afspejler, hvem man er, og hvor i hierarkiet man er. Og så er der selve mødet, hvor værter og gæster har særlige pladser. Intet er overladt til tilfældighederne.

Men den egentlige udfordring – og test, om du vil – er beslutningsprocessen. Til trods for at både dansk og japansk virksomhedskultur ifølge INSEAD-professor Erin Meyer faktisk er blandt de mest konsensusbaserede i verden, er der stor forskel på, hvordan man navigerer i de to forskellige tilgange til konsensus. 

I Danmark og Norden generelt danner vores klassiske flade organisationsstruktur, aktive involvering under møder og direkte diskussion og brainstorming grundlaget for det, vi opfatter som en konsensusbeslutning. I japanske virksomheder diskuteres der på møder mindst lige så meget. Det sker bare på en helt, helt anden måde. 

Låste møder – men åbne beslutningsprocesser

Generelt har japanerne behov for en klart defineret ramme inden selve forretningsmødet, og for at man holder sig skarpt til denne ramme under selve mødet. Første regel er, at man ikke træffer endsige diskuterer beslutninger under selve mødet. Det er allerede sket på forhånd og kan udmønte sig i et dokument, hvori initiativtageren har nedfældet sine ideer. Dokumentet rundsendes til relevante stakeholdere, som så bidrager med input samt be- eller afkræfter ideen. Dernæst tages ideen, som allerede nu er endeligt godkendt, op på et møde, hvor man ganske enkelt blot bekræfter beslutningen.

Så i modsætning til i Danmark betragtes selve mødet mere som en ceremoni, hvor man gentager, bekræfter og eventuelt uddyber de ting, der allerede er besluttet. Hvis man ønsker at påvirke beslutningstagningen i en japansk kontekst, skal man altså forstå, at de reelle beslutninger træffes før mødet. Hvis man først begynder at brainstorme under mødet, som det er ret almindeligt i vores del af verden, opfattes det som mangel på forberedelse, og der opstår forvirring omkring roller.

Et godt eksempel fra egne rækker: Under et af vores første møder med Canon mødte både mine kolleger og jeg endog meget velforberedte op; selvfølgelig havde vi læst på lektien og sat os godt ind i, hvordan vi forventedes at opføre os. Men som den behagelige samtale skred frem, rejste en af mine kolleger sig op i ren og skær begejstring og forklarede sin del af opgaven og inviterede, som en helt naturlig ting, til diskussion og, ja, brainstorming. Resultatet var ikke til at tage fejl af: Vores japanske Canon-kolleger sad helt stille og reagerede ikke på nogen måde. Der blev selvsagt ikke brainstormet mere den dag.

Det er ikke sjældent, jeg er blevet en anelse frustreret over denne ekstremt anderledes tilgang til det at kommunikere generelt og at træffe beslutninger i særdeleshed. I vores del af verden er en af huskereglerne, hvad angår god kommunikation, ’sagt, hørt, forstået, accepteret’. Det vil sige, at når for eksempel en leder leverer et budskab og en opgave, forventes denne først hørt, dernæst forstået og accepteret og slutteligt udført. En lineær model, hvor afsenderen er i fokus, og hvor tidsrammen fra, at opgaven forklares, til den forventes udført, er relativt kort.

I Japan er fokus ikke på afsender, men på indholdet af det, der kommunikeres om, opgaven eller beslutningen, som er baseret på en gensidig og dynamisk refleksion, hvor man skaber vidensgrundlaget i fællesskab. Her handler det ikke partout om at få sin egen mening igennem, men om at træffe beslutningen sammen.

Virksomheden i fokus

Af det har jeg lært noget interessant – og relevant – om japansk ledelseskultur. Japanerne er kollektivister modsat for eksempel os i Skandinavien, som er udprægede individualister. Mens det for os handler om os selv, vores egen karriere, vores egen performance, vores egen arbejdsglæde, handler det i Japan om virksomheden. Virksomheden er større end dig.

Et godt eksempel på dette er Canon og deres 200 års-vision. 200 år? Ja, for det handler ikke om individerne i virksomheden, men om virksomheden, hvor den er på vej hen og dens mål. Skal min virksomhed så til at have visioner, der rækker hundreder af år ud i fremtiden, og skal mine medarbejdere ikke længere have fokus på egne mål i deres karriere? Nej, vi skal ikke have en 200 års-plan, og jo, selvfølgelig fastholder vi det, vi tror på, nemlig en kultur, hvor vi er medbestemmende i vores job, og hvor det er ok at have fokus på egne mål.

Men vi kan bruge Japans måde at gøre det på til at lære noget om os selv og udfordre os selv på, om vores måde at drive virksomhed på kan gøres mere effektiv. Og så kan vi lære at arbejde langt mere taktisk med japanerne, når vi først forstår deres måde at tænke på. Og der er i mine øjne ingen tvivl om, at japanerne kan lade sig inspirere af vores mere lineære tilgang til det at træffe beslutninger og dermed fremelske en mere effektiv beslutningsproces. 

Vi skal ikke kopiere måden, hvorpå virksomhedskultur drives i Japan, ligesom Japan ikke skal kopiere os, men vi skal have respekt og forståelse for de forskellige måder, vi gør tingene på. Og ligesom vi lærer af vores japanske kolleger, er jeg sikker på, at de også lærer af os.

Jeg ved, at Fujio Mitarai igennem hele sin karriere har praktiseret en unik ledelsesstil med inspiration fra både Østen og Vesten. Det er inspirerende. Og jeg fortsætter med at lede min virksomhed med fødderne solidt plantet i den skandinaviske jord.



Lars Thinggaard

Formand og adm. direktør i Milestone Systems, der laver software til videoovervågning. Han skriver i Mandag Morgen om investering og iværksætteri – og om at føre ledelsesteori ud i praksis.

LÆS MERE
Forrige artikel Post-crash-økonomerne er ved at blive voksne Post-crash-økonomerne er ved at blive voksne Næste artikel Politikernes oversete skattekiste Politikernes oversete skattekiste
  • Anmeld

    Carsten Lauridsen · Novozymes, Enzyme Product & Process Development MGMT

    Nemawashi

    Tak for dine interessante refleksioner over forskelle i beslutningskultur. Det du beskriver i den japanske tradition er der faktisk et navn for – det hedder nemawashi. Det kommer af at gå/grave rundt om rødderne, og er fx det der skal til hvis man vil flytte et helt træ. Billedet er den forberedelse som er nødvendig for en beslutning. I Toyota er det en proces som er bundet sammen med deres problemløsningsmetodik, det som andre kalder A3 eller PDCA. Det gør de ikke i Toyota :-) Brainstormingen sker så i den ramme PDCA’en giver og grundlaget for beslutningen forbedres og forbedres, mens de forskellige stakeholders inddrages i vurderingen af forskellige aspekter. Beslutningen er de facto taget når det endelige forslag præsenteres for gruppen, dels fordi det er meget godt forberedt, dels fordi alle kan genkende det fra processen og ideelt se at deres input har efterladt et spor et sted. Jeg har prøvet det, og det virker faktisk også fint i en skandinavisk kontekst.

    Det er fedt at du deler dine indsigter – kultur er rigtig spændende. Jeg tror på at selvindsigt er et vigtigt element, især fordi dansk kultur er ret ekstrem. Jeg plejer at sige til mine kolleger at de skal huske at det er os der er mærkelige. Danskere scorer altid enten i top eller i bund når man rangerer alle lande i verden på en eller anden parameter, og hvis man ikke indser at det er sådan kan man nemt gå galt i byen.


Nye flygtninge kommer hurtigere i job

Nye flygtninge kommer hurtigere i job

Sjældent er så mange nye flygtninge kommet i job så hurtigt som i dag. Antallet af flygtninge, som har et job året efter, de er ankommet til Danmark, er mangedoblet på bare fire år, viser analyse. Kvinder halter dog fortsat langt efter mændene, og der er store kommunale forskelle.

Er du agil nok til agil ledelse?

Er du agil nok til agil ledelse?

Samarbejde i højt tempo kan øge produktiviteten, men risikerer også at skade karrieren for de mennesker, der er generte eller mangler selvtillid.

Eksperter: Tid til evidensbaseret ledelse

Eksperter: Tid til evidensbaseret ledelse

Der er efterhånden så meget ’ledelsesbullshit’ i omløb, at vi fuldstændig glemmer, at der foreligger grundig videnskabelig viden om, hvad der virker, og omvendt. Det er tid til en oprydning i junglen og ikke mindst til, at evidensbaseret ledelse bliver forankret i virksomheder og organisationer, mener forskere.

Bobler, kriser, ubalancer – og den finansielle sektor

Bobler, kriser, ubalancer – og den finansielle sektor

Økonomiske kriser opstår ikke ved tilfældigheder. I en ny bog giver økonom Katarina Juselius sine bud på, hvorfor økonomien med jævne mellemrum smelter sammen. Det er en mulighed at lade Nationalbanken styre landets pengeskabelse, skriver hun i denne analyse.

Biomasse er en blindgyde i dansk klimapolitik

Biomasse er en blindgyde i dansk klimapolitik

Forsyningsselskaber i danske storbyer bindes i årtier til biomasse, der er fritaget for afgift og anses for bæredygtig, selv om den udleder masser af CO2. Klimaministeren vil ikke udtale sig om sagen, der rokker ved Danmarks status som frontløber inden for vedvarende energi.

Det Økonomiske Råd og Klimarådet:  Læg afgift på biomassen

Det Økonomiske Råd og Klimarådet: Læg afgift på biomassen

Afgiftsfritagelsen på biomasse skævvrider markedet og giver incitament til private investeringer og fjernvarmeinvesteringer i biomasse på bekostning af andre grønne energikilder, lyder det fra Det Økonomiske Råd og Klimarådet, der begge opfordrer til en afgiftsændring. Det nuværende system forhaler en reel grøn omstilling.

Aalborg Kommune: Biomasse er sidste udvej

Aalborg Kommune: Biomasse er sidste udvej

Med omstillingen af Nordjyllandsværket går Aalborg Kommune foran med at sikre fremtidens varmeforsyning gennem flere energikilder. Her har biomasse laveste prioritet. I stedet hentes energien fra luft, sol, jord, havvand, varmt vand i undergrunden og overskudsvarme.

Set, læst og hørt: Katja Iversen

Set, læst og hørt: Katja Iversen

Katja Iversen anbefaler i denne uge krimien ’Den blå digters kone’, der tackler samfundsmæssige dilemmaer, og tv-serien ’Sex Education’, der er lærerig for både børn, unge og forhenværende unge.

Trump øjner nyt ejendomseventyr: Grønland

Trump øjner nyt ejendomseventyr: Grønland

Præsidenten har under samtaler med sine medarbejdere – mere eller mindre seriøst – leget med idéen om, at USA skulle købe det selvstændige danske territorie.

Trumps besøg er risikabelt for Danmark

Trumps besøg er risikabelt for Danmark

ANALYSE: USA under Donald Trump arbejder målrettet på at splitte EU. Derfor skal statsminister Mette Frederiksen træde varsomt, når den amerikanske præsident kommer på besøg. De store EU-lande holder skarpt øje med, hvor Danmark placerer sig.

Klichéen holder. Kultur æder alt andet

Klichéen holder. Kultur æder alt andet

KOMMENTAR: Det er efterhånden bredt anerkendt, at virksomhedskultur er nøglen til at tiltrække og fastholde de rigtige medarbejdere. Her er, hvordan vi arbejder med det i Milestone Systems.

Danmark og Holland planlægger grøn guldfeber i Nordsøen

Danmark og Holland planlægger grøn guldfeber i Nordsøen

Statsejede virksomheder i Danmark og Holland har udviklet en masterplan for de næste 25 års massive vindboom i Nordsøen. Virksomhederne bag planen skal sikre integrationen af nye store mængder vindstrøm i det europæiske elnet. Investorer står i kø for at være med, siger aktieanalysechef i Sydbank.

Her er beskæftigelsespolitikkens bermudatrekant

Her er beskæftigelsespolitikkens bermudatrekant

Beskæftigelsesminister Peter Hummelgaard vil undersøge, hvorfor andelen af danskere i beskæftigelse falder. For hvis der skal være råd til bedre velfærd, skal flere danskere arbejde mere. Ikke mindst blandt de tre grupper, der udgør beskæftigelsespolitikkens bermudatrekant: De udsatte unge, ikkevestlige indvandrere og de ufaglærte.

50.000 unge er i risikozonen på fremtidens arbejdsmarked

50.000 unge er i risikozonen på fremtidens arbejdsmarked

Den nye regering arver en stor udfordring med at få flere udsatte unge til at tage en ungdomsuddannelse. Knap 50.000 unge under 25 år har hverken er i gang med en uddannelse eller et job. De får det svært på fremtidens arbejdsmarked, forudser forsker.

Indvandrere kan bidrage med 15 milliarder på arbejdsmarkedet

Indvandrere kan bidrage med 15 milliarder på arbejdsmarkedet

Det går så godt med at sluse ikkevestlige indvandrere i job, at en forsker ligefrem taler om en ny succesfase i den danske integrationshistorie. Men der er fortsat store udfordringer. Specielt indvandrerkvinder udgør et stort økonomisk potentiale for at sikre velfærden.

Bjarne Corydon: Jeg kom væk fra politik, inden det åd mig op

Bjarne Corydon: Jeg kom væk fra politik, inden det åd mig op

INTERVIEW: Tabet af regeringsmagten i 2015 var et venligt puf til Bjarne Corydon, som dermed kunne slippe ud af den politiske osteklokke, han har set mange blive opslugt af. Men skiftet til det private erhvervsliv faldt folk for brystet, og kritikken haglede ned. Nu kritiserer han selv kritikerne for at puste til en farlig ild.

Hvad Trump egentlig skal i Danmark

Hvad Trump egentlig skal i Danmark

ANALYSE: Et eskalerende stormagtsspil i Arktis mellem USA, Rusland og Kina er den egentlige årsag til, at USA's præsident har bedt om et møde med den danske statsminister. Lige nu foregår en slags våbenkapløb i form af arktiske baser og isbrydere i farvandet omkring Grønland.

Kønsdebatten er rykket ind på chefkontorerne

Kønsdebatten er rykket ind på chefkontorerne

Fire af de helt tunge topchefer i dansk erhvervsliv slår nu et kraftigt slag for diversitet i direktioner og bestyrelser. Det skader simpelthen konkurrenceevnen for danske virksomheder, at Danmark et blevet overhalet indenom, lyder budskabet.

Problemet med populære medarbejdere

Problemet med populære medarbejdere

Popularitet kan påvirke beslutningstagning negativt og føre til ringere arbejdsindsats, fordi det fordrer overdreven selvtillid, skriver WSJ’s ledelsesekspert Marissa King

Estland er Europas digitale frontløber

Estland er Europas digitale frontløber

Estland har siden sovjettiden satset hårdt på digital teknologi som vejen til udvikling og vækst. Den offentlige sektors tjenester er blandt de mest avancerede i verden og på mange måder foran de tjenester, vi har i Danmark. Og borgerne har kontrol over egne data – og hvem der tilgår dem.

Færøerne har valgt den estiske model

Færøerne har valgt den estiske model

Da Færøerne i 2015 lavede en digitaliseringsstrategi, valgte de at bruge Estlands X-road som den grundlæggende infrastruktur for udveksling af data i det offentlige. Tendensen peger mod større integration og dataudveksling mellem de nordiske landes systemer.

Proaktiv forvaltning: Gå ikke til staten – staten kommer til dig

Proaktiv forvaltning: Gå ikke til staten – staten kommer til dig

I en gennemført digital offentlig administration behøver borgerne ikke at gøre opmærksomme på deres situation for at blive betjent – systemet ved allerede, at der er et behov. Det er filosofien bag det offentlige system i Estland, hvor man også er opmærksomme på risikoen for kafkaske bivirkninger.

Digitaliseringspagt opdaterer Danmarks offentlige tjenester

Digitaliseringspagt opdaterer Danmarks offentlige tjenester

Den danske offentlige sektor ligger i den internationale top, hvad digitalisering angår. I de nærmeste år skal tjenesterne forbedres yderligere gennem den såkaldte digitaliseringspagt. Mange af de kommende digitale tilbud svarer til tjenester, som allerede findes i Estland.

Set, læst og hørt: Anne Skovbro

Set, læst og hørt: Anne Skovbro

Anne Skovbro anbefaler dig at læse om dyrene i afrika, se Benedict Cumberbatch arbejde for at få Storbritannien ud af EU, og så skal du høre Kalaha, ikke spille det. 

CO2-neutralt København i 2025:  Hvornår kan man kalde en by klimaneutral?

CO2-neutralt København i 2025: Hvornår kan man kalde en by klimaneutral?

København skal være CO2-neutralt inden 2025 − som den første hovedstad i verden. Biomasse, vind og energibesparelser er hovedfokus i planen, og målet har skaffet byen international berømmelse. Spørgsmålet er, om København vitterligt kan noget, som ingen andre kan, eller om politikerne har skåret opgaven og målene rigeligt smart til.

Frank Jensen: Vi vil gøre det nødvendige

Frank Jensen: Vi vil gøre det nødvendige

Hvis det skal lykkes at gøre hovedstaden CO2-neutral i 2025, kræver det justering af byens klimaplaner og nye investeringer – og de vil komme, lover overborgmester Frank Jensen (S). 

Peter Wibroe: Min næste exit bliver den største og sidste

Peter Wibroe: Min næste exit bliver den største og sidste

INTERVIEW: Reklamekongen, der ikke længere ønskede den titel, begik den ultimative exit og forlod arbejdsmarkedet helt. Det var under opsejling over mange år, og strategien har set ud på adskillige måder. Det endte med en smuk have. Og nu, 19 år efter, spøger endnu en exit hos Peter Wibroe: den sidste.

Haves: Ny regering. Efterlyses: Digital strategi

Haves: Ny regering. Efterlyses: Digital strategi

KOMMENTAR: Det havde været på tide at få en digitaliseringsminister, der kunne lægge en kurs for et retfærdigt Danmark på den digitale front. Men i mangel af sådan en, så må man håbe, at statsminister Mette Frederiksen har en plan.

Fik du læst? Klædeskabet er en større klimasynder end flyrejsen

Fik du læst? Klædeskabet er en større klimasynder end flyrejsen

SOMMERLÆSNING: Dagens anbefaling er en artikel fra vores tema om en ureguleret og forurenende modeindustri, som står for ikke mindre end ti procent af verdens udledning af drivhusgasser. Mens det lykkes andre brancher at begrænse udledningen af drivhusgasser, så stiger udledningen fra tøjindustrien år for år. FN forventer, at modeindustriens udledninger stiger med over 60 procent frem mod 2030. En regulær bombe under verdens anstrengelser for at få klimaet under kontrol.

God læselyst og god sommer,

Mikkel Lind Sorgenfrey, journalist