It-investeringer og radikal omlægning af virksomhedens organisation er opskriften på store produktivitetsspring og forbedret indtjening - Siden midten af 1990’erne har den kombination næsten fordoblet den årlige produktivitetsfremgang i amerikanske virksomheder - Drop it-afdelingerne og invester kun i ny teknologi, når den er integreret i en samlet forretningsstrategi, lyder rådet fra frontløberne

Først en ud udbredt myte: Alle virksomheder har adgang til den samme avancerede it. Derfor er det umuligt at overhale konkurrenterne alene gennem it-investeringer. Så afkræftelsen: De virksomheder, der er bedst til at skabe organisationsstrukturer, som bringer nye it-muligheder i spil, giver konkurrenterne baghjul. I USA har de mest it-ferme virksomheder skabt markant større indtjening som følge af deres gode it-anvendelse.Se figur 1.

Sådan lyder budskabet fra den amerikanske it- og innovationsguru, professor Erik Brynjolfsson fra Sloan School of Management på MIT, Massachusetts Institute of Technology.

Han påviser, at de virksomheder, der i dag hyldes som erhvervslivets vindere, for alvor begyndte at lægge afstand til tabere i midten af 1990’erne. Forklaringen skal i stigende grad findes i den måde, de anvender it på.

“Teknologien er en katalysator i udskillelsesløbet. Omkring 90 pct. af forskellen mellem vindere og tabere skyldes ikke teknologien i sig selv,  men de organisatoriske ændringer, der muliggør dygtig anvendelse af teknologien,” siger Erik Brynjolfsson.

Han har i det meste af et tiår indgående forsket i, hvordan it-investeringer påvirker virksomhedernes effektivitet, innovation og produktivitet. I efteråret 2009 udgav han den meget roste bog “Wired for Innovation” i samarbejde med kollegaen Adam Saunders.

I bogen flytter han fokus fra it-indkøb, -hardware og -infrastruktur til de ofte meget omfattende ændringer i en virksomhedsorganisation, der skal til for, at it-investeringerne for alvor betaler sig hjem.

Men for mange virksomheder er netop organisationsomlægningen en voldsom udfordring. “Det er så enkelt at investere i ny teknologi, og bagefter kan alle se det nye vidunder. Til gengæld er det langt vanskeligere at implementere alle de ændringer, der skal til, for at en virksomhed i stor skala kan drage nytte af den nye teknologi.

Den proces kan tage mange år,” siger Erik Brynjolfsson og peger på, at virksomheder typisk først opnår de fulde fordele efter 3,4 eller 5 år, og for nogle lykkes det aldrig.

It fordobler produktivitet

I USA har it-investeringer fra 1995 og frem ført til en fordobling af amerikanske virksomheders årlige produktivitetsstigning fra lige under 1,5 pct. til næsten det dobbelte. Se figur 2.

Når udviklingen for alvor tager fart fra midten af 1990’erne, er det fordi, virksomhederne i vid udstrækning begynder at kombinere de teknologiske landvindinger med mere vidtgående omlægninger i deres interne arbejdsprocesser. Erik Brynjolfsson nævner software til supply chain management og customer relationship management (CRM) som eksempler på teknologisk fornyelse, der for alvor har sat gang i den tendens. 

Udviklingen betyder, at virksomhederne i stigende grad skifter standalone- investeringer i it ud med komplekse investeringer, der ikke kan undgå at gribe dybere ind i den måde, de organiserer deres arbejde på. “Fra 1995 og frem katalyserer it ny effektivitet og sætter gang i nye måder at tænke organisering på,” siger Erik Brynjolfsson.

Amerikansk økonomis seneste store produktivitetsspring i tredje kvartal i 2009, hvor produktiviteten steg med hele 8,1 pct., kan også forklares med den udbredte digitale organisering af amerikanske virksomheder, mener Erik Brynjolfsson.

“Selvom produktiviteten normalt stiger meget lige efter en krise, er stigningen på de godt 8 pct. usædvanlig høj. Det er muligt, fordi it-investeringer og organisatoriske ændringer har gjort virksomhederne langt mere effektive og langt bedre i stand til at producere mere med det samme antal medarbejdere,” siger Erik Brynjolfsson om det, der kan blive et jobløst takeoff på opsvinget.

Han henviser til Cisco som en af de amerikanske virksomheder, der har høstet frugten af at arbejde systematisk med digitalisering af den interne organisation. Siden 1995 har flere bølger af ny it bidraget til stadige omstruktureringer. Udvikling er foregået i to faser. En første fase byggede på web 1.0-teknologier, der hjalp til at digitalisere papirgange og skabe en mere systematisk anvendelse af digitale informationer i alle virksomhedens processer. Til denne fase hører bl.a. anvendelsen af software til supply chain management og customer relations management, der hjælper til at gøre virksomhedens produktions- og lagerstyring samt kundepleje systematisk og ensartet.

Den anden fase markeres ved overgangen til web 2.0-teknologier, der tilbyder ledelse og medarbejdere helt nye muligheder for at arbejde sammen. Selv betegner Cisco den nye fase i virksomhedens anvendelse af it som collaborative enterprise – den samarbejdende virksomhed.

Ved at integrere sociale teknologier som virksomheds-wiki’er, blogs, video blogs og videokonferencer i virksomhedens interne udvikling og i forholdet til kunderne har Cisco ifølge virksomhedens egne oplysninger kunnet hæve produktiviteten med næsten 5 pct. i 2008.

Syv søjler bærer udviklingen

Erik Brynjolfssons forskning viser, at en succesfuld, moderne digital organisation i en virksomhed bliver holdt oppe af syv bærende søjler, der til sammen udgør en helhed:

SKIFT FRA ANALOG TIL DIGITAL PROCES

• Alle processer digitaliseres. Tidligere papirgange forenkles, og digitaliseringen gør det samtidig muligt at følge udviklingen på nøgleindikatorer minut for minut.

GØR INFORMATIONER TILGÆNGELIGE

• Restriktiv adgang til informationer kan begrænse medarbejdernes mulighed for at bidrage til virksomhedens udvikling. Derfor gælder det om at gøre så mange informationer tilgængelige for så mange ansatte som muligt. Det kræver et bevidst skift i virksomhedens videndelingsprocesser, så alle nemt og hurtigt får adgang til relevante oplysninger og mulighed for at udveksle nye ideer. Se også MM02, 2010.

UDVID HANDLERUMMET

• Hvis medarbejdere får adgang til informationer, uden at få mulighed for at handle på baggrund af dem, standser udviklinge. Derfor skal medarbejderes handlerum udvides.

GØR INCITAMENTERNE KLARE

• Omstruktureringer og overgang til nye it-programmer skaber ofte modvilje i medarbejderstaben. Derfor skal medarbejdere anerkendes for at gøre en ekstra indsats. Bonusser og åben anerkendelse fra ledelse eller kolleger er nogle af mulighederne.

STYRK VIRKSOMHEDSKULTUREN

• Medarbejderne skal kende og forstå virksomhedens værdigrundlag, mål og normer og bruge dem som udgangspunkt for deres beslutninger. Det kulturelle grundlag skal skabe de holdningsmæssige forudsætninger for at opnå det bedste udbytte af it.

ANSÆT DE RIGTIGE

• Jo vigtigere medarbejdernes aktive samspil bliver for udviklingen af virksomheden, des vigtigere bliver det at ansætte medarbejdere, der kan fylde de nye ofte mere krævende kompetencer ud.

INVESTER I HUMAN KAPITAL

• Velfungerende digitale organisationer kræver højtuddannede medarbejdere.Virksomheden skal sikre medarbejderne mulighed for løbende at opgradere deres viden og øvrige kvalifikationer for at kunne klare de nye omlægninger.

Ifølge Erik Brynjolfsson nøjes mange virksomheder med at satse på en enkelt eller to søjler. Men den går ikke, advarer han. “De syv søjler komplementerer hinanden og udgør en samlet helhed.”

Han sammenligner overgangen fra traditionel til digital virksomhed med overgangen fra et almindeligt armbåndsur til et digitalt ur. Skiftet er totalt, fordi der ikke er et eneste tandhjul tilbage i det digitale ur. Det er ikke muligt at købe et delvist digitaliseret ur. Det er et enten eller. Det samme gælder for virksomhedernes digitale organisation, der ikke virker optimalt, hvis der kun foretages organisatoriske ændringer i enkelte afdelinger eller områder.

Danske it-ansvarlige gemmer sig

Frem mod 1995 halede europæiske virksomheder ind på amerikanernes produktivitetsforspring, men fra midten af 90’erne øgede amerikanerne igen forspringet.

Det er ofte blevet forklaret med de lave skatter i USA eller andre forhold uden for virksomhedernes porte. Men Erik Brynjolfsson peger på, at forklaringen også skal søges bag portene. Han henviser til en undersøgelse fra 2007, der sammenligner amerikanskejede datterselskaber i Storbritannien med deres britiskejede konkurrenter. Den påviser, at produktiviteten er højst i de amerikanskeejede virksomheder, fordi de både investerer mere i it og mere systematisk opbygger deres virksomhed på den digitale organisations syv søjler.

I Danmark viser den kommende 2009-opgørelse fra Danmarks Statistik om danske virksomheders brug af it, at de teknologiske investeringer i høj grad har ført til omlægninger eller forenklinger af arbejdsgange i ca. hver tredje virksomhed. Men omkring halvdelen af virksomhederne oplever dog kun begrænsede konsekvenser for deres arbejdsgange. Se figur 3.

Samtidig konkluderer Rambøll og Dansk ITs årlige rapport “IT i praksis” fra sommeren 2009, at en typisk virksomheds it-afdeling “fortsat har for ringe fokus på at vise deres værdi over for resten af forretningen”. Den tydelige afgræsning mellem en it-afdeling og virksomhedens øvrige funktioner gør det svært at høste de store gevinster, som ny teknologi potentielt kan kaste af sig, mener Klaus Kvorning Hansen, direktør for Pen- Sam og formand for Dansk IT:

“De fleste virksomheder stiller krav til, at systemerne skal virke. Og det skal de også. Men hvis man kun måler systemerne på, om de virker, og ikke integrerer it-udviklingen i hele virksomheden, får man ikke hjemtaget de store gevinster,” lyder det. PenSam har som konsekvens nedlagt deres it-afdeling og integreret medarbejderne i en afdeling for forretningsudvikling. I dag må nye itprojekter kun sættes i gang, hvis de understøtter den overordnede forretningsudvikling i virksomheden.

Også hos Nykredit integrerer man ny it direkte i kernen af forretningsmodellen. Direktør for IT Udvikling i Nykredit, Lars Mathiesen, taler om virksomhedens holistiske tilgang, der betyder, at kunden skal kunne få oplysninger om alle produkter, uden at blive stillet om mellem afdelingerne.

“Uanset om kunderne henvender sig til os via nettet, over telefonen eller i en filial, skal vi kunne betjene deres ønsker med det samme. Derfor skal it-systemerne med det samme kunne hente oplysninger fra alle Nykredits forretningsområder ,” siger Lars Mathiesen.

For ham er det altafgørende, at itprojekter ikke løser enkeltstående forretningsbehov rundt omkring i virksomheden, men at de fra starten tænkes ind i en helhed. “Den enkelte kunderådgiver skal have stor frihed i dialogen med kunderne. Men det bygger på en fælles platform med fælles redskaber,” siger Lars Mathiesen.

Lars Mathiesen peger også på, at det er nødvendigt med holdningsbearbejdning af medarbejderne, fordi it-løsningerne falder til jorden, hvis ikke medarbejderne anvender dem hensigtsmæssigt. I Nykredit er topledelsen direkte involveret i prioritering af projekter og aktiviteter, der udvikler og opretholder en effektiv og sikker elektronisk understøttet forretningsførelse.

“Det er en absolut nødvendighed i en finansiel virksomhed, der i den grad er afhængig af it-understøttelse,” slutter Lars Mathiesen. It skaber global, dansk koncern Hos Danisco har man i en årrække brugt ny informationsteknologi til at strømline virksomheden, så den fungerer på samme måde over alt i verden. “Vi leverer ydelser til de store fødevareproducenter og konsumenter af bioteknologi. Kunderne er globale og vil gerne møde det samme Danisco over hele verden. Derfor er det naturligt  for os at lade globale it-systemerindgå i vores forretningsstrategi,” siger Niels Molzen, it-direktør i Danisco.

Danisco har tidligere haft flere og meget forskellige systemer kørende samtidig. “Det er et kæmpestort arbejde at udvikle fælles forretningsprocesser og fælles systemer fra sådan en rodebutik. Det kan sagtens tage 5 til 7 år. Det et langt sejt træk, som godt kan virke irriterende i starten, fordi nogle medarbejdere synes, at de nye systemer er ringere end de kendte,” siger Niels Molzen.

Men når først den fælles platform er etableret, er “det nemmere at lave store projekter, der totalt reviderer ens processer, fordi udgangspunktet er det samme,” siger Niels Molzen.

REFERENCER:

• ERIK BRYNJOLFSSON, ANDREW MCAFEE OG FENG ZHU: TECHNOLOGY BEATS A FULL HOUSE: THE EMPIRICAL RELATIONSHIP BETWEEN IT INTENSITY AND PERFORMANCE HETEROGENEITY, 2010.
• ERIK BRYNJOLFSSON OG ADAM SAUNDERS: WIRED FOR INNOVATION, 2009.
• CISCO: CREATING A COLLABORATIVE EXPERIENCE, 2009.
• GUSTAVO CRESPI M.FL: INFORMATION TECHNOLOGY, ORGANISATIONAL CHANGE AND PRODUCTIVITY GROWTH: EVIDENCE FROM UK FIRMS. CENTER FOR ECONOMIC PERFORMANCE, 2007.
• DANMARKS STATISTIK: DANSKE VIRKSOMHEDERS BRUG AF IT 2009.
• RAMBØLL OG DANSK IT: IT I PRAKSIS 2009, STRATEGI, TRENDS OG ERFARINGER I DANSKE VIRKSOMHEDER.