For godt og vel ti år siden blev der for alvor sat skub i fokus på kerneopgaven. Denne bølge var særligt anført af forfatter og ledelsesekspert Anders Seneca, som i 2016 satte fokus på nødvendigheden af at fokusere mere på kerneopgaven for at fremme innovation. Et par år senere udviklede dette sig til mottoet: "Du skal fokusere på, at I gør det godt, ikke at I har det godt".  

Trivsel måtte ikke være et mål i sig selv, da det ville føre lederen på afveje i forhold til at opnå resultater og effektivitet.

 
Seneca opfordrede os til at skrive på væggen i frokoststuen: "Vi er ikke ansat til at trives" ... og derefter afvente reaktionen. Trivsel måtte ikke være et mål i sig selv, da det ville føre lederen på afveje i forhold til at opnå resultater og effektivitet. 
 
Senere samme år stemte Charlotte Mandrup i koret med bogen ’Vær professionel på jobbet’. Pointerne var blandt andet, at især kvinder ikke skulle tage følelser med på jobbet, og at arbejde primært handler om at løse opgaver, tjene penge og nå mål snarere end om at kramme. I en debatartikel i Politiken advokerede hun for, at der var ”for meget føleri på jobbet”: 
 
"Vi tror, at den enkeltes personlige behov skal varetages, og at ledelsens opgave er at være empatisk og drage omsorg for medarbejderen, men jeg mener, det er en matriarkalsk ledelsesstil, der tvinger os ud i en infantil sårbarhed. Netop dette, mener jeg, er en af årsagerne til den såkaldte stress, vi ser i de her år," lød Mandrups vurdering.  
 
En tredje vigtig stemme blev Maja Loua Haslebo med ‘Legitim ledelse’. Endnu et slag blev slået for kerneopgaven, og den pointe blev understreget, at ingen arbejdspladser eksisterer primært for de ansattes skyld. Arbejdspladsen er ikke en hyggeklub. 

De utilsigtede konsekvenser

Hvor velmenende, berettigede og gode disse perspektiver end har været (og jeg har stor respekt for forfatterne), er det min oplevelse, at perspektiverne har sejret ad helvedes til. På de offentlige arbejdspladser, som jeg hjælper som erhvervspsykolog, hører jeg ofte sætninger, der er grundigt indlejret i diskurser skabt af disse bølger. Men jeg opfatter de opstående bølger som værende både uhensigtsmæssige og ensidige. 
 
Eksempel 1: Jeg taler med en gruppe ledere inden for dagtilbudsområdet. De er vældig pressede, da der ikke er nok pladser til børnene, og de udfordres derfor i forhold til kommunens pasningsgaranti. Alligevel taler lederne om, hvordan de kan overbevise politikerne om at permanentgøre de normeringer, som de har kørt som prøveordninger det seneste halve år. Dette indebærer, at dagplejerne skal tage fem børn i stedet for fire, og vuggestuen skal også udvide sin normering, på trods af at flere dagplejere har været sygemeldt, og personalet i vuggestuerne er pressede. ”Det handler jo om, hvad opgaven kalder på,” lyder deres argument.  

Hvordan er det nået dertil, hvor lederne ikke siger fra og varetager medarbejdernes ve og vel? 
 
Eksempel 2: Jeg taler med en gruppe ledere, der arbejder på en uddannelsesinstitution. De taler om TAP-personalet (de administrative medarbejdere). En kommunikationsmedarbejder har givet udtryk for, at hun ikke trives med at arbejde alene på sit kontor. Lederne siger: “Men hun er her jo ikke for at trives, og hendes opgaver kalder ikke på, at hun skal samarbejde med andre.” 

Der er et alt for ensidigt fokus på, hvad ‘opgaven kalder på’, og for lidt fokus på medarbejdernes behov, trivsel og personlighed. Ud fra en opfattelse af, at de to er helt løsrevne fra hinanden.

 
Eksempel 3: Jeg coacher en leder, der har overtaget et team. Teamet har for vane at holde en månedlig runde, hvor hver medarbejder deler udfordringer, de oplever hos borgerne, og hvordan dette påvirker dem personligt. De deler også personlige aspekter af deres liv. Lederen oplever, at delingen af disse oplevelser er ”uhensigtsmæssigt og uprofessionelt”. 
 
Eksempel 4: Jeg coacher en leder, der har udfordringer med en medarbejder. Lederen oplever, at medarbejderen ikke præsterer godt og ofte ender i problematiske samarbejdsrelationer på grund af sin direkte facon. Lederen ønsker ikke at tale med medarbejderen om faconen, da det ”involverer medarbejderens personlighed, som ikke bør adresseres på arbejdspladsen”. 
 
Fælles for de fire eksempler er, i min optik, et alt for ensidigt fokus på, hvad ‘opgaven kalder på’, og for lidt fokus på medarbejdernes behov, trivsel og personlighed. Ud fra en opfattelse af, at de to er helt løsrevne fra hinanden. 

Paradoksledelsen forsøger 

Ét forsøg på at skabe en mere balanceret tilgang til forholdet mellem trivsel og kerneopgaven kan findes i paradoksledelsesteorierne. Her argumenterer man for, at et ensidigt fokus på enten trivsel eller resultater på lang sigt ikke er produktivt. Det handler om både-og, ikke enten-eller.  
 
Jeg er selv tilhænger af paradoksledelsestænkningen som en måde at håndtere kompleksitet på og oplever, at den giver værdifulde refleksioner og opmærksomhedspunkter, så vi undgår at blive for ensidigt optaget af enten trivsel eller resultater afhængigt af vores personlige præferencer som ledere.  
 
Men samtidig bemærker jeg, at paradoksledelsesteorierne også tager udgangspunkt i, hvad opgaven kalder på, og risikoen er derfor, at vi stadig kan ende med uhensigtsmæssige tilgange, fordi vi vurderer balance ud fra, hvad opgaven kræver. Hvis vi vælger at prioritere trivsel, gør vi det med henblik på, at det vil forbedre opgaven og resultaterne.  
 
Trivsel og menneskelig værdi er således ikke i centrum i egen ret. 
 
Der findes utallige teorier og tilgange, der argumenterer for betydningen af trivsel og engagement på arbejdspladsen. Ét stærkt eksempel er Goffee & Jones' bog ’Why Should Anyone Work Here’, der baseret på deres undersøgelser argumenterer for at vægte arbejdspladsens tiltrækningskraft. Bogen opfordrer til at skabe meningsfuldt arbejde, lade medarbejderne udtrykke deres fulde potentiale og tilføre værdi til den enkelte medarbejder i stedet for blot at udnytte dem. 
 
Et andet eksempel er bogen ’An Everyone Culture’, hvor forskere beskriver en arbejdspladskultur, der har til formål at udvikle medarbejdernes evne til at tænke komplekst og udvikle deres personligheder. Dette bringer os tættere på det, jeg mener mangler i debatten om trivsel på arbejdspladsen. 

De nye unge generationer vil ikke finde sig i at arbejde sig dumme, som vores generationer har gjort i årevis.

 
For hvornår er vi nået så langt ned i vores ambitioner, at det vigtigste, vi spørger os selv om, er, hvordan vi kan reducere stress og skabe merværdi for kunden? At vi lever i et så velstående samfund og stiller så fattige spørgsmål, er tankevækkende.  
 
Hvornår og hvordan er vi nået til at acceptere, at vi ikke skal tankes op, udvikles og næres af vores job? Vi har kun ét liv, og arbejdspladsen bør ikke være en dræner, hvor vi konstant diskuterer ‘balance mellem krav og ressourcer’ som den eneste vej til at undgå udbrændthed. Vi tilbringer størstedelen af vores vågne timer på arbejdet, og de fleste borgere har et job. Hvorfor nærmer vi os så arbejdspladsen med så ensidigt et fokus på, at ’kerneopgaven’ kun er den konkrete opgave, vi skal løse? 

Den menneskelige kerneopgave 

Kunne menneskelig udvikling være en parallel kerneopgave i sin egen ret? Ikke kun fordi det øger effektiviteten – selvom meget tyder på, at det gør det. Men fordi vi kan, og fordi det er det rigtige at gøre. Fordi mennesker har en ret til at indgå i miljøer, som befordrer udviklingen af det menneskelige potentiale, der bor i os alle. 
 
Arbejdspladser bør også være en arena for menneskelig udvikling og vitalisering. Men i dag er det desværre ofte modsat. Når man kører ind i sin carport om eftermiddagen, er man drænet og har måske mindre overskud til sin familie.  
 
Dog kræves særlige miljøer, kendetegnet ved læringskultur snarere end præstationskultur. Miljøer, hvor vi kan træde ind som hele mennesker, føle os som en del af et fællesskab og have mulighed for at udfordre os selv uden at frygte eksklusion eller negativ plads i andres sind. 
 
Heldigvis kalder tidsånden på disse bevægelser. Dels er talentkrigen nært forestående, så arbejdspladsers attraktivitet bliver afgørende. Dels vil de nye unge generationer ikke finde sig i at arbejde sig dumme, som vores generationer har gjort i årevis. 
 
Tænk, hvis den velstand og velfærd, vi har opnået i dag, kunne bruges til at skabe arbejdspladser, der mobiliserer rammer og kompetencer til at udvikle os som mennesker. Hvor vi ikke frygter at adressere hinandens personligheder, fordi det ikke er ’en del af kerneopgaven’.  
 
For lad mig spørge dig her til sidst:  
- Hvad betyder en lærers personlighed for elevernes læring og trivsel?  
- Hvad betyder en sygeplejerskes eller en læges personlighed for patientens tryghed?  
- Hvad betyder en socialrådgivers personlighed for kontakten til borgeren?  
- Hvad betyder en medarbejders personlighed for samarbejdet med kollegerne?  
- Og hvad betyder en leders personlighed for relationen til og følgeskabet fra medarbejderne?  
 
Jeg tror, du kender svaret.