Nyt lederskab med 
Nicolaj Suhr Jensen

Konflikter er bedre end deres rygte

LEDELSE Konflikter kan være lærende og udviklende, og er ikke noget, vi skal undgå for enhver pris. Men det kræver et miljø med høj psykologisk sikkerhed at udnytte potentialet, skriver Nicolaj Suhr Jensen.

Konflikter har fået et dårligt ry, fordi vi kobler dem med forstyrrelser, strid, sammenstød, uorden, vold og krig.

Det er ærgerligt, da det blot er de skadelige virkninger ved konflikter, man her fokuserer på. Konflikter er hverken gode eller dårlige i sig selv. Det handler om måden, vi tilgår dem på.

Alt samarbejde rummer et element af konflikt. Vi debatterer, perspektiverer, forhandler og diskuterer, fordi vi kæres om emnet, har en personlig eller faglig interesse i at løse opgaven godt og professionelt. Forskellige holdninger, vinkler og syn på sagen udvider og perspektiverer forskellige muligheder og løsninger. Det er afgørende for god opgaveløsning.

Konflikter indgår som en naturlig del af langt de fleste samarbejdsudviklingsmodeller og er, forudsat at de er konstruktive, ønskværdige. Faktisk viser forskning, at de samarbejdsrelationer, der søger at undgå konflikter, hæmmer relationel udvikling og svækker kvaliteten af opgaveløsningen. Konflikter understøtter bedre beslutningstagning, innovation og kreativitet, når de er lærende og udviklende.

Umyndiggørelse kan hæmme dialog

Vi har alle et valg om, hvordan vi tilgår de konflikter, der møder os.

En enkelt men særdeles betydningsfuld forskel i måden vi tilgår konflikter på er, om vi bemyndiggør eller umyndiggør hinanden i konflikten.

At bemyndiggøre kan beskrives som værende rettet mod refleksion, forståelse og uddybende svar. En bemyndiggørende tilgang understøtter, at du får undersøgt, uddybet og perspektiveret, således at beslutninger kan træffes ud fra den størst mulige forståelse for forskellige synspunkter og holdninger.

At bemyndiggøre er ikke at give ret eller søge kompromis. Det er en reel respekt og anerkendelse af den andens synspunkt og holdning.

Umyndiggørelse handlingslammer derimod afsenderen ved at uskadeliggøre indholdet og afmontere konflikten, hvorved dialogen herom begrænses. Umyndiggørelse fratager os muligheden for at kritisere og afstedkommer ofte en følelse af ikke at være inkluderet eller at have noget relevant at bidrage med, hvilket i yderste konsekvens kan føre til, at vi mister fornemmelsen for os selv og vores eget værd.

Kritik skal have til hensigt at undersøge, reflektere og forstå samt oplyse om bekymringer og uenigheder. Alt sammen uden frygt for repressalier eller udelukkelse. Og som en afdelingsleder fremførte til et ledermøde: ”Jeg kritiserer, fordi jeg kæres”.

3 typer af konflikter

Når det handler om konflikter i samarbejdet, opdeles disse generelt i tre former:

  • Opgavekonflikter omhandler, hvordan opgaver skal løses, hvem der har ansvar for hvad, og hvad der bør gøres i relation hertil.
  • Relationskonflikter omhandler personlige, sociale eller værdimæssige uenigheder. De handler ikke nødvendigvis om opgaver, men kan være mere personrelaterede.
  • Proceskonflikter omhandler, hvordan vi skal udføre en opgave. Det vil sige: hvem gør hvad, hvilke metoder, processer og politikker bør anvendes, og hvordan bør ressourcer, opgaver og pligter fordeles.

Forskning har længe peget på, at særligt opgavekonflikter var gavnlige for opgaveløsningen, da forskellige syn, perspektiver og løsningsforslag på en opgave sikrede et bredt vidensgrundlag at træffe beslutninger ud fra.

Nyere forskning nuancerer imidlertid dette billede og fremhæver, at alle konflikttyper rummer potentiale for både fremmende og hæmmende konflikter.

Det afgørende er, om samarbejdspartnerne har konstruktive og lærende uoverensstemmelser.

Afvis destruktive konflikter

Den 1. november 2001 var de danske partiledere samlet til debat i fjernsynet.

Få minutter inden afslutningen stiller ordstyrer Morten Løkkegaard Poul Nyrup Rasmussen spørgsmålet om, hvorvidt han mener, at Anders Fogh Rasmussen er et utroværdigt menneske.

Det anser Nyrup som pegende mod en destruktiv konflikt, hvorfor Nyrup umyndiggør spørgsmålet:

”Nej, nu føler jeg, at du bevæger dig lidt over grænsen. Jeg sagde tidligere på aftenen, at vi skal have en ordentlig valgkamp – og det får vi ikke ved at svare på den slags spørgsmål.”

Nyrup indskærper vigtigheden af en ordentlig dialog og tone, hvilket kan sammenkædes med sociale og værdimæssige spilleregler for samtalen. Det kan vi alle have gavn af til tider, når bølgerne går højt.

Megen forskning peger faktisk på, at når professionelle og øvede medarbejdere samarbejder, har de hyppige men kortvarige konflikter, og der er plads til fejl og destruktive svipsere.

Nyrup afviser et destruktivt spørgsmål, men bemyndiggør spørgsmål om politiske uenigheder.

Et sikkert fundament

Psykologisk sikkerhed er nok blandt de mest omtalte temaer inden for ledelses- og organisationslitteraturen i de senere år.

Grundlæggende omhandler psykologisk sikkerhed det at føle sig tryg og sikker til at give sin menig til kende samt at kunne udtrykke relevante tanker og følelser uden frygt for repressalier.

Timothy Clark opstiller i sin bog fra 2020, ’The 4 Stages of Psychological Safety’, en simpel men særdeles sigende model for opbygning af psykologisk sikkerhed.

Det handler om 1) at føle sig inkluderet, 2) at føle sig sikker til at lære, 3) at føle sig sikker til at bidrage og 4) at føle sig sikker til at udfordre status quo.

Nyrup udfordrede status quo ved ikke at ville svare på spørgsmålet og afværgede dermed en potentielt hæmmende relationskonflikt. Han brugte videre lejligheden til at minde os alle om gode sociale og værdimæssige normer for interaktion. Det er der læring og udvikling i.

Vi skal turde kritisere og stille spørgsmål for at undersøge og udvikle. Psykologisk sikkerhed skaber rammen for det, mens de bemyndiggørende spørgsmål bringer det i anvendelse.

Manglende psykologisk sikkerhed har både personlige og organisatoriske konsekvenser, hvilket John Maxwell, forfatter til en række ledelsesbøger, indfanger ganske sigende, når han understreger, at ”ingen personlige kompetencer kan kompensere for personlig usikkerhed”.

Se konflikter som en samarbejdspartner, ikke en modstander, og tal menneske til menneske. Hold fokus på, at det er en person, du sidder over for, der som dig har brug for at lykkes, blive forstået og mødt.

Alle konflikter kan være lærende og udviklende. Men det kræver, at de bemyndiggøres, og at det sker på et grundlag af psykologisk sikkerhed.

 

Nicolaj Suhr Jensen er ledelses- og organisationskonsulent, foredragsholder samt underviser på Professionshøjskolen UCN. Han er forfatter til bogen ’Gruppe- eller teamsamarbejde, hvad kræver opgaven?’ på forlaget Samfundslitteratur.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu