Kulturledelse - den digitale verdens ledelsesparadigme

Nutidens ledelseslogik holder ikke længere. Om halvandet år vil plasklydene fra fejlslagne 2020-strategier gå verden rundt sammen med skingre bortforklaringer som det industrielle ledelsesparadigmes dødsrallen, skriver Mads Thimmer.

Mads Thimmer

Den mekanistiske forståelse af en organisation som et finmasket system, som en god leder ’skruer på’ med de rette ’værktøjer’ for at få en ’velsmurt maskine’ er forældet og vil hverken lede til omsætning eller effektivitet. 

I det offentlige er new public management lagt i graven under et mausoleum af fejlslagne megasystemer og demotiverende kontrolmani. I det private indser man for tiden, at Blue Oceans er et ledelsesmæssigt fatamorgana, nu hvor alle kan indhentes af tre mand i en garage uden marketingbudget; at Porters Five Forces Analysis til at forstå ledelse er misvisende simpel; og at KPI’er og balanced scorecards fastlåser organisationen til at handle mod egne interesser, når udviklingen pludselig ændrer sig, og nye muligheder opstår.

Men hvad er der galt? Nutidens lederlogik er udviklet på et fundament af fordisme (efter amerikanske Henry Fords samlebåndsproduktion) og taylorisme og en tanke om lineære bevægelser fremad. Om forudsigelighed, klare inddelinger og arbejdskraft som en råvare.

Men den tid er forbi. Allerede nu er total uforudsigelighed en blivende præmis, tvetydige roller et ønske, når vi bevæger os imod at samskabe med brugerne, og alle drømmer om alt andet end lineære fremskrivninger, om frihed fra bureaukrati, om 10X og eksponentiel vækst, hvor enhver selvstartende IVS’er ser sig selv som den næste unicorn eller som minimum ’serieiværksætter’.

Fra organisation til organisme

Den industrielle tidsalders ledelsesparadigmer rejste sig som organisationsgrafiske pendanter til datidens infrastruktur med decentrale produktionsanlæg og centrale hovedkontorer. Et Danmarkskort over jernbaner og provinsbyer ligner fuldstændigt modellen over den decentraliserede industriorganisation.

Det nye, digitale ledelsesparadigme vil på samme måde rejse sig som billedet på vor tids organiske, distribuerede infrastruktur: internettet. Alle steder kan antage karakter af centrum, alle er altid allerede i forbindelse med alle, og ingen form er fast eller givet, når først man er ’på’. Det er stæreflokken over for pyramiden som billede på den agilitet, der afløser rigiditet, og det konstant mulighedsafsøgende moment, der afløser industritænkningens stabilitetssøgende anlægstanke.

Organisationsdiagrammet er afløst af organismens celleinddelinger, der giver et øjebliksbillede af funktioner eller projekter og ikke et overbliksbillede af magtfordeling. Fokus er nødvendigvis rettet udad mod relevans, mod brugeroplevelsen – for uden den er man fravalgt og dør uden varsel eller gravsted – og ikke indad mod incitamentsprogrammer, karrierefremme og effektiviseringens stoleleg som måder at nå de eksterne mål på.

Teamlogik afløser talentpolitik, kundealliancer afløser industrialliancer, og værdikæderne smuldrer i en netværkende digital platformsøkonomi.

Den digitale model for ledelse

Indtil videre har det mest været softwarevirksomheder, født i ekstrem ressourceknaphed og benhård konkurrence, der har ageret på den nye virkeligheds præmisser. En virkelighed, hvis teknologiske udvikling hele tiden overstiger eksperters vildeste forudsigelser, hvor marked og brugere som uforudsigelige makrelstimer konstant skifter retning, og ingen sindig leder længere tør planlægge sig frem.

Softwarevirksomheder er også de naturligt indfødte i en ny og digital infrastruktur som grundlogik, og derfor er det også dem, der har udviklet de første arbejdsredskaber og det nye ledelsesparadigme – det digitale.

De digitale arbejdsredskaber er så småt ved at nå bredere ud, selv om det er lidt ligesom teenagesex – alle snakker om, at de har gjort det, få gør det, og næsten ingen kan i virkeligheden finde ud af det. Især når det kommer til samskabelse med brugere, teambaserede organisationer og hypede metoder som sprints, hackathons og pretotypes, er der langt mellem reelle erfaringer og endnu længere mellem ægte succeser uden for softwarebranchen. Det skyldes, at den gældende ledelseslogik stadig er industriel, og derfor er det her, en ny forståelse skal installeres, før redskaberne virker. Hackathons og hierarkier går ikke hånd i hånd

Bag alle de hypede termer gemmer sig en kerne af logik, som er essensen af den nye, digitale ledelsesmodel og et helt nyt ledelsesparadigme.

Her er ledelse ikke styring men enabling, dvs. at sætte andre i stand til noget, og ikke nødvendigvis tænkt personbaseret. Digitale organismer kan fint klare sig med ledelse, men ingen ledere. Den svenske virksomhed Crisp har eksempelvis ingen CEO, og amerikanske Netflix har ingen systemer eller regler, men kun ’principper’. Det vigtigste er distributionen af ledelse, dvs. at beslutningskraften kan gøres større og ligge yderst i frontlinjen, hvor muligheder opstår, og kundemødet finder sted. Snydere og slendrianer blandt kollegerne afsløres nemt af selvmonitorerende software eller frustrerede teammedlemmer, som mangler deres leverance eller kunnen.

Ledelse bliver i stedet til en skabertjans, hvor man etablerer og bygger videre på en kultur og en sammenhængskraft. Den distribuerede model, hvor personer eller teams fungerer som selvkørende enheder, der koordinerer på tværs, er den nye ledelses grundfigur. Det er ikke en fast struktur, mere en kultur. Intet kan gives på forhånd, for logikken ligger ikke i organisationen eller ledelsesmodellen – den ligger i sammenhængen med markedet og mulighederne.

Og her forholder organismen sig til efterspørgslen, og ikke udbuddet, og derfor skal den være fri til at flytte sig, som muligheder og markeder bevæger sig. Konstanten er bevægelsen, sammenhængen med markedet, brugerne, og i den alliance opstår både forretning, kultur og ledelseslogik. Videre, udad, fremad – så vi kan prøve noget og lære noget, skabe noget. Her er ledelsesopgaven at etablere og vedligeholde en common sense, en fælles sund fornuft, hvor der ikke er nogen facitliste, men en evne til at gøre det rigtige.

Agil er det nye stabil

Som leder i et digitalt ledelsesparadigme er din vigtigste opgave at vedligeholde sammenhængskraften, holde sammen på organismens komponenter. I modsætning til industritidens magthierarkier og tilsvarende bureaukratier for sikring af magten skal du motivere i stedet for at delegere, etablere kultur i stedet for struktur og bygge et meritokrati, hvor det er resultater og ikke anciennitet, der tæller.

Som leder skal du fjerne dig selv som beslutningscentrum og rykke bagerst i feltet, så flere kan træffe bedre beslutninger med fuldt blik for konsekvenser og retning. Du skal håndhæve principper, for de lever også, når du ikke er der, i stedet for regler, processer og systemer, som gør det nemt at skubbe ansvar fra sig og fjerne sig fra at tjene organismens bedste ved blindt at følge anvisninger, også når de ikke er formålstjenlige. Din værdi som leder er som kulturbærer og ikke som adm. direktør – du er administrerende retningsgiver – for administrationen kan automatiseres. Og retningen, den udstikker vi selv. 

Konsekvenserne af det nye digitale ledelsesparadigme er enorme. En reorganisering er ikke nok, for der er ikke længere tale om at lede en organisation. Nye digitale ledere skal kultivere en organisme. En udviklende, bevægende, medrivende, omfavnende og delende størrelse, der kan mønstre en sammenhængskraft, der går fra enhver medarbejder over leverandørforbindelser, produkter, tjenester og dataetik til kunder, borgere og brugere.

For kommuner, stat og regioner betyder det nye udbudsformer, som tillader større samarbejde og langt større frihedsgrader til ansatte, der fremover mere skal være personer end funktioner. Processer skal udskiftes med principper, afdelinger med interessefællesskaber, og dokumentation med kommunikation. Alt kendt får nye måder, nye navne, nye funktioner. Engagement erstatter pligt, ildhu afløser omhu, og reaktionsevner går forud for beredskaber og planer. Og midt i det hele står en ny generation af ledere, som skal afvikle den gamle og utidssvarende industrielle ledelsesform – der var perfekt bare til en anden og mere mekanistisk tid – samtidig med at de skal indsætte den nye menneskevendte og faciliterende ledelse.

Måske den største opgave i ledelsesbegrebets historie.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu