Husker du, da innovationsenheder var det nye sort? Da alle større organisationer med respekt for sig selv skulle have sit eget ‘lab’? Dengang i starten af 2000’erne gav det god mening, for rigtig mange organisationer skulle have et skud kreativitet og innovation – og det kunne man forankre i dedikerede teams med et enkelt formål: At udfordre ’moderskibsorganisationen’ og tilføre nyskabende tilgange som brugerinvolvering, visualisering og co-creation. 
 
Selv var jeg i en årrække leder af MindLab, statens interne innovationsteam. Det var en spændende tid, hvor jeg oplevede, at vores team gjorde en forskel. For der var stive strukturer, silotænkning og inerti at gøre op med. Borgerinvolvering, workshopfacilitering og konceptudvikling var en del af de daglige opgaver. 
 
Men labs indebar mere end at sætte skarpe hold af designere, antropologer, policy- og businessudviklere og dataanalytikere. De handlede også om en ny lederrolle: Innovationslederen, -chefen eller -direktøren, som skulle aktivere teamets ressourcer på tværs af organisationen og i et frugtbart samspil med topledelsen. 
 
Jeg kan fortælle af egen erfaring, at det er en svær rolle.  
 
For nylig gennemførte vi i Dansk Design Center en analyse blandt ti virksomheder om, hvordan ledere af innovationsteams i store, komplekse organisationer håndterer deres job i praksis. Den viser, at de skal navigere mellem at udfordre og vedligeholde status quo, mellem at være i frontlinjen og bag den. Ingen blandt det dusin innovationsledere, der indgik i analysen, syntes, det var nemt. ‘Dynamisk navigation’ er nok det bedste ord, man kan bruge om opgaven. 
 
Én ting var dog alligevel simpelt nok i rollen som innovationsleder: I sidste ende var ens succes afhængig af organisationens succes. På den måde var bundlinjen simpel. 
 
Nu tyder meget imidlertid på, at rollen med at lede innovation i fremtiden bliver endnu mere udfordrende.

Mange organisationer har ganske vist fortsat brug for dygtige interne teams, som fokuserer på emner som digital transformation, fremtidens vækstmuligheder eller strategisk udvikling for den enkelte virksomhed. Hos Dansk Design Center er vi vært for et netværk af ledere af innovationsteams, som på få år er vokset til omkring 30 virksomheder. 
 
Men når det kommer til udvikling og løsninger inden for de vilde problemer og de mere komplekse udfordringer, så kalder det på andre metoder og styringsmodeller og indebærer, at vi også må udvikle en ny generation af labs – og dermed en ny lederrolle. 
 

Nøglen til at løse komplekse, systemiske, langsigtede problemer og store missioner, der går på tværs af sektorer og niveauer, er nemlig, at de skal adresseres i fællesskab.

Den enkelte organisation skal stadig være en del af løsningerne, men de kan ikke adresseres i ens egen organisation alene, og de kan heller ikke løses hos andre organisationer alene. De skal udvikles fra det, man kan kalde ’et tredje sted’. 
 
Nøglen til at løse komplekse, systemiske, langsigtede problemer og store missioner, der går på tværs af sektorer og niveauer, er nemlig, at de skal adresseres i fællesskab. 
 
Et eksempel er Ørsteds CEO, Mads Nipper, som offentligt har sagt, at energikæmpen på visse områder deler viden og løsninger med konkurrenterne. Hvorfor? Fordi markedet for offshore vindenergi endnu er umodent, og det derfor for indeværende handler om at accelerere omstillingen gennem samarbejde – ikke konkurrence.  
 
Eller tag Naturli’, som er førende inden for plantebaserede fødevarer. For et par år siden erkendte CEO Henrik Lund, at virksomheden ikke alene kunne drive omstillingen til mere plantebaserede kostvaner hos forbrugerne, men nødvendigvis måtte gøre det sammen med landbruget, leverandører, myndigheder og, ja, konkurrenter. Han besluttede at starte en forening for dem alle – Plantebranchen – som i dag fungerer som interesse- og lobbyorganisation for omstillingen til en mere plantebaseret fødevaresektor. 
 
Et tredje eksempel er Aarhus Kommunes stadsdirektør, Martin Østergaard Christensen, som i et nyligt opslag på Linkedin forklarer, at kommunen ikke alene kan løse tidens vilde problemer – herunder manglen på arbejdskraft: ”De vilde problemer er ikke kun kommunens problemer. De er vores alles – i hvert fald hvis vi ønsker, at vores velfærdssamfund skal bestå.” Og han fortsætter med at fremhæve, at det bliver ”nødvendigt at mobilisere borgere, pårørende og fagligheder på kanten af dem, vi traditionelt har haft på løn i kommunen til at løse opgaven.” 

Ledelsesrollen handler om drift og realisering af et langsigtet ønske om forandring på vegne af en bred interessentkreds, mere end den handler om intern udvikling for organisationen i sig selv. 

 
På hver deres måde peger de tre topledere på, at deres organisations udfordringer kun kan løses ved, at de ledelsesmæssigt stiller sig et andet sted; et sted, hvor de samarbejder med nye partnere og på nye måder på tværs af sektorer og aktører. 
 
Lige om lidt vil de skulle udpege de mennesker og enheder, der skal lede den type arbejde i praksis. Det kan meget vel indebære, at de som Naturli’ må etablere helt nye strukturer med fælles ejerskab. Og det vil fordre en ny type leder, som i mindre grad er en klassisk innovationschef og i højere grad er en mission manager. Det vil sige, at ledelsesrollen handler om drift og realisering af et langsigtet ønske om forandring på vegne af en bred interessentkreds, mere end den handler om intern udvikling for organisationen i sig selv. 

Missionslederens rolle bliver mangfoldig, men indebærer blandt andet at: 
 
Fastholde fokus på missionen: At stå op hver morgen for at arbejde for en konkret, langsigtet samfundseffekt, som der er fælles ejerskab til, og som kræver en bred mobilisering på tværs af et komplekst problemfelt. Det kan være et mål, som at Aarhus Kommune, som deltager i EU’s mission 100 Climate Neutral Cities, skal være klimaneutral i 2030. 
 
Servicere en legitim governance struktur: Missionslederen skal sikre, at den kreds af beslutningstagere, som har taget ejerskab over den langsigtede effekt, kan mødes, få indsigt i arbejdet og træffe beslutninger om den portefølje af indsatser, der skal realisere missionen. Eksempelvis har landbrugets grønne forskningsmission, AgriFoodTure, med Arlas administrerende direktør, Peder Tuborgh, i spidsen et yderst kompetent Board, som skal betjenes. 
 
Understøtte fagligt kompetent styring samt ind- og udskiftning af en projektportefølje: Som OECD skriver i en ny rapport, er strategisk porteføljestyring afgørende for at adressere vilde problemer. Missionslederen skal derfor sikre faglig sparring omkring de indsatser, der udmønter missionen – altså en vifte af store og små projekter, kortere og længerevarende, højrisiko og mere sikre. Ledelsesopgaven består i at skabe overblik, se efter synergier og opbygge værdikæder af indsatser, der gør en forskel.