Ledere, der har travlt med at måle medarbejderne gennem måltal og resultatkontrakter i iveren efter at øge produktiviteten på arbejdspladsen, risikerer at skyde sig selv i foden. I stedet for at hæve medarbejdernes præstationer kan den form for resultatledelse ende i mistillid, stress og dalende produktivitet. Og det koster dyrt på bundlinjen.

[graph title="Resultatmål er belastende" caption="Figur 1  " align="left" image="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/9e384-aba_fig01_resultatmu%cc%88l-er-belastende.png" image_width="0" image_full="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/b340a-aba_fig01_resultatmu%cc%88l-er-belastende.png" text="Knap hver fjerde jobkonsulent, hver femte sproglærer og hver sjette gymnasielærer opfatter direkte resultatmålinger som belastende i høj eller meget høj grad. Selvom egne krav til præstation og et højt arbejdstempo er mere belastende faktorer, så er der en statistisk sammenhæng, der indikerer, at resultatmålinger også stresser indirekte, ved at medarbejderne øger deres krav til sig selv, hvis de stresses af resultatmålinger."]Kilde: “Resultatmålinger og stress”, Syddansk Universitetsforlag med støtte fra Arbejdsmiljøforskningsfonden, 2014. [/graph]

Det siger en række ledelseseksperter, der vurderer ny forskning, som viser en sammenhæng mellem resultatmålinger og stress på danske arbejdspladser.

De mener, der er brug for et opgør med den amerikanske ledelseskultur, der er optaget af at nå resultatmål i stedet for at motivere og lede medarbejderne.

”Måleskemaer og simple resultatmål er demotiverende, stressende og har intet med god ledelse at gøre,” siger Allan Levann, direktør for konsulentbureauet High Performance Institute, der arrangerer ledelseskurser for top- og mellemledere.

”Vi lever i en kontrolfikseret resultatverden. Men det er bare ikke den måde, man skaber de bedste resultater på. Tværtimod medfører målehysteriet et opslidende ræs, som risikerer at smadre virksomheder,” siger han.

Uddannelsesdekan på CBS Jan Molin tilslutter sig kritikken. Han mener, at performancekulturen og målingshysteriet på både private og offentlige arbejdspladser har taget overhånd.

”Der er opstået en overdreven trang til at måle, kontrollere og styre ansatte på baggrund af tal, incitamenter og kontrol. Men når man bruger de styringsmekanismer, så understøtter man på den lange bane en kultur, som bygger på mistillid, fordi man sender et signal til medarbejderne om, at de ikke ville flytte sig, hvis ikke man styrede og kontrollerede dem hele tiden,” siger Jan Molin.

”Det skaber en mistillidskultur, som begrænser folks lyst til at præstere,” siger han.

Resultatmål stresser

Med inspiration fra den private sektor har en lang række styringsværktøjer og resultatmål gennem de seneste par årtier også vundet indpas på offentlige arbejdspladser. På skoler og gymnasier bliver lærerne f.eks. vurderet på elevernes gennemførselsprocenter, karaktergennemsnit og tilfredshed med undervisningen.

Men selvom det modsatte egentlig var hensigten, så øger resultatmål medarbejderens følelse af kontrol, mistillid og stress, viser ny forskning i opfattelsen af resultatmål hos tre store faggrupper – gymnasielærere, sproglærere og jobkonsulenter.

”Det, som de finder mest belastende i arbejdet, er deres egne krav til sig selv. Men for alle tre grupper hænger det sammen med en række organisatoriske forhold, f.eks. om man er i konkurrence med sine kolleger, om man har et stærkt professionelt engagement, og om man opfatter resultatmål som belastende. Alt det øger risikoen for, at de krav, man stiller til sig selv, er belastende, og dermed for, at man er udsat for stress,” siger professor på Københavns Universitet Peter Dahler-Larsen. Se figur 1.

Han har netop skrevet bogen ”Resultatmålinger og stress” sammen med lektor ved Syddansk Universitet, Signe Pihl-Thingvad, og de to forskere mener, at bogen burde være en lærestreg til politikere og ledere, der sværger til performance management.

”Vores forskningsresultater er et dødsstød til forestillingen om, at resultatmålinger i et snuptag kan få den offentlige styring til at fungere,” siger Signe Pihl-Thingvad.

Afkobling af HR og strategi

Problemerne skyldes bl.a., at mange arbejdspladser opretholder et kunstigt skel mellem det ”hårde”, der handler om strategier, resultatmål og aflønningsincitamenter, og det ”bløde”, der handler om personalepleje, motivation og medarbejderudvikling. Områderne burde hænge sammen.

”Når man planlægger nye målingssystemer tager man tilsyneladende ikke højde for, at medarbejderne kan gå ned med stress. En arbejdsplads kan planlægge strategier og resultatmåling om formiddagen og holde kaffemøde om personalepolitik om eftermiddagen, uden at man kommer ind på sammenhængen. Personalepolitik er fra Venus og performance management er fra Mars,” siger Peter Dahler-Larsen.

Det er uhensigtsmæssigt, for medarbejdernes præstation hænger sammen med deres trivsel.

”Medarbejderne skal være sunde, raske og glade, men de skal jo også præstere. Det hænger sammen. Men der må vi bare konstatere, at det gør det ikke i dag, og de to områder trænger virkelig til at blive tænkt bedre sammen på mange arbejdspladser,” siger han.

Den talfokuserede resultatstyring har en række utilsigtede konsekvenser, som ligeså meget gælder på det private arbejdsmarked som i det offentlige, siger en række ledelseseksperter, Mandag Morgen har talt med.

”Når man introducerer styringssystemer baseret på mål og standarder, så vil de dårligste måske nok forsøge at hæve deres niveau op mod standarden. Men det vil også få de bedste til at sænke deres præstationer, selvom de egentlig sagtens kan præstere mere. Jeg er helt sikker på, at det koster mange offentlige og private virksomheder dyrt,” siger Jan Molin, der sidder i ledelsen for CBS.

Han peger på, at der også er en risiko for, at medarbejderne laver skyggesystemer, hvor de måske nok producerer de tal, der ser imponerende ud i afrapporteringssystemerne, men reelt ikke siger meget om, hvad der præsteres på arbejdet. Det er veldokumenteret i ledelsesforskningen, forklarer han.

Fremtiden er usikker

En af tidens populære foredragsholdere blandt danske ledere er direktøren for Københavns Zoo, Steffen Stræde. Han peger på, at strategier og resultatmål risikerer at låse virksomheder fast og gøre dem mindre omstillingsparate.

”Vi stikker os selv blår i øjnene, når vi siger, at vi vil et bestemt sted hen om fem år. For ingen har en særlig klar ide om, hvordan verden ser ud om fem år. Og når man så binder hele virksomheden op på et meget stramt målesystem, så ender man med på forhånd at afskrive en masse muligheder, som måtte dukke op undervejs,” siger han.

”Problemet ved vores performancekultur er, at vi hele tiden forsøger at vise, hvor gode vi er til at følge den udvikling, som ledelsen forudså på en strategiweekend på en eller anden herregård for lang tid siden,” siger han.

Ledelsescoach og tidligere topidrætsmand Mikael Trolle mener ligefrem, at resultatmål er styringsværktøjer for de dårligste ledere.

”Resultatmål er udtryk for tryghedsnarkomani. Det er dårlige ledere, der i en kompleks verden klamrer sig til nogle resultatmål, fordi det er svært at lede mod en uvis fremtid. Men de her mål begrænser bare også virksomhedens samlede præstationsniveau,” siger Mikael Trolle.

Han har for nyligt skrevet bogen ”Sportens største ledere”, som skal inspirere erhvervsledere med eksempler på de største ledelsespræstationer fra sportens verden. Og en ting har overrasket ham, da han stiftede bekendtskab med erhvervsverdenen.

”Det undrer mig dybt, at man i erhvervslivet bruger nogle ledelsessystemer, som vi definitivt ved kolliderer med al den viden og teori, vi har om menneskers motivation til at levere toppræstationer. God ledelse handler om at coache, motivere og hjælpe den enkelte medarbejder til præstere bedre,” siger han.

”Lad være med at måle folk på deres resultater, men bedøm dem på, hvordan de når dem,” siger Mikael Trolle.

Ikke helt stop for målinger

Alligevel mener han ikke, at ledere helt skal opgive alle deres måltal. Tallene skal bare ikke erstatte ledelsesopgaven eller være meningsløse pejlemærker.

[[addon]]

”Jeg synes ikke, man skal stoppe fuldstændigt med at måle. Men man skal passe meget på, hvad man måler. Problemet er, at de fleste talværdier jo ikke giver mening i sig selv. Så for at få medarbejderne til at præstere, så skal resultatmålene give mening for deres præstation, ellers træder de ind i en tilstand af demotivation, hvor man bare går på arbejde og laver det minimalt acceptable,” advarer han.

Jan Molin vil heller ikke helt opgive at bruge måltal. Han bruger dem selv i sit ledelsesarbejde på CBS, men altid kun som udgangspunkt for en dialog med medarbejderne.

”Selvfølgelig bliver man nødt til at have nogle mål at styre efter. Men man skal lade være med at tro på, at målene er absolutte mål i sig selv. Det er blot en anledning til at etablere en fornuftig relation til medarbejderne,” siger Jan Molin.

Allan Levann fra High Performance Institute siger, at troen på det gamle ledelsesparadigme så småt er begyndt at vakle i sin grundvold.

”Vi er i fuld gang med et opgør med performance management-systemet, hvor ledere måler på alle mulige tal og indikatorer som antallet af sygedage, kundemøder og arbejdstiden. Fremover vil ledere være mere optaget af at forme mennesker, skabe respekt, tillid og udstikke rammerne for store præstationer,” siger Allan Levann.