For nylig bemærkede jeg en besked på det sociale medie Twitter, som måske var lidt banal, men alligevel ramte noget hos mig. En rådgiver inden for bæredygtighed skrev, at det godt kan være, det hele handler om ”people, planet and profit”, men at det hele kun kan lykkes med en betydelig dosis ”passion”.

Det korte tweet fik mig til at tænke på en kommentar fra en ledende sygeplejerske i et projekt, jeg var involveret i for nogle år siden. Der var tale om en hospitalsafdeling, som havde gennemført adskillige effektiviseringer og nedskæringer, blandt andet med brug af lean-metoder. Man var imidlertid nået til grænserne for, hvad man syntes, man kunne høste ad den vej, og havde derfor i stedet bevæget sig ud i et designdrevet projekt. Altså en arbejdsform, hvor man anvendte betydelige mængder tid på at observere og lytte til sine brugere (patienter, pårørende); hvor man involverede medarbejdere og andre ledere (læger, sygeplejersker, sosu’er, portører) i selv at skabe indsigter i udfordringer og muligheder; hvor man gav dem stærke redskaber til kreativ idé- og konceptudvikling; og hvor man hurtigt omsatte de mest lovende ideer til prototyper, som kunne afprøves direkte med brugerne.

Hvad var forskellen fra arbejdet med lean? ”Der er bare så meget mere energi i det her,” sagde den ledende sygeplejerske til mig.

Mere end ejerskab

Det kan jo virke lidt underligt, at hun sagde sådan, når der egentlig er mange ligheder mellem designmetoder og lean som redskab til effektivisering: Medarbejderne er i begge tilfælde involveret tæt i processen (faktisk er de helt centrale for den); man fokuserer i begge metoder meget på visuel kortlægning af arbejdsprocesser; og man arbejder for at øge værdiskabelsen.

Hvad er så forskellen?

Jeg tror, der er mindst to ting, som i det konkrete tilfælde gjorde, at ledelse og medarbejdere oplevede, at de fik mere energi og bedre resultater via designmetoderne.

For det første starter designere altid med brugerne, borgerne, kunderne, patienterne. Det giver som regel et uhyre meningsfuldt udgangspunkt, fordi det næsten uundgåeligt kommer til at handle om organisationens kerneopgaver. Selv om det kan være grænseoverskridende at konstatere, at man måske ikke gør den forskel for brugerne, som man havde håbet på, så er det i sidste ende det mest betydningsfulde perspektiv, man kan lægge på en organisation. Det i sig selv udløser positiv energi.

For det andet så lægger designprocesser op til, at medarbejderne får lov at bruge deres fantasi og kreativitet til for alvor at skabe divergens – at få skæve og vilde ideer og for en stund endda tage dem alvorligt. Ofte lægger metoderne op til, at andre dele og niveauer i organisationen, eksterne interessenter, brugere og eksperter bidrager samtidig. Det er der ret få andre ledelsesmetoder, som tillader.

Forskellen ligger i værdiskabelsen

Den mest afgørende forskel på en designorienteret tilgang til forandringsarbejde og de fleste andre managementteknologier er imidlertid, at ledere og medarbejdere får anledning til at sætte spørgsmålstegn ved deres helt grundlæggende model for værdiskabelse. I en virksomhed ville man sige, at det drejede sig om forretningsmodellen; i en offentlig organisation ville man betegne det styringsmodellen.

Design bidrager ganske enkelt til at udforske og (gen)opfinde nye forretnings- og styringsmodeller, som ledere og medarbejdere kan tage langsigtet ansvar for at realisere.

Faktisk gør design det på måder, som er radikalt mere værdiskabende end andre. Resultaterne fra den hospitalsafdeling, jeg nævner her, er uhyre lovende, men endnu ikke dokumenterede, så lad os tage to andre eksempler fra samme sektor.

På et britisk hospital, som ellers havde vundet flere kvalitetspriser, bidrog et designteam til at finde hele 40 punkter, hvor patienternes serviceoplevelse kunne forbedres, samtidig med at man effektiviserede. Og et svensk hospital reducerede for nylig ventetiden for brystkræftpatienter med 90 procent via en designproces.

Se, den slags værdiskabelse er der menneskelig energi i. Både for de ansatte og for dem, det i sidste ende handler om.