Penge er en nødvendig, men ofte ikke en tilstrækkelig forudsætning for at opnå det, vi gerne vil opnå. Det siger jeg, netop som milliarderne ruller både ind og ud af statskassen. Den ene minister efter den anden står frem og meddeler milliardbevillinger på alt fra 1 til 143 milliarder kroner. Det handler om psykiatri, hospitaler, forsvar, skoler, fængsler og så videre. Mange og store tal. Men man skal hele tiden erindre den gamle viden: ”Man kan ikke købe alt for penge”.

Det handler om mennesker. Det hele afhænger til syvende og sidst af mennesker. Levende, hele mennesker.

Når man betragter den enkelte minister, ser det ud, som om vedkommende tror på, at med lige netop denne bevilling er lige netop dette konkrete problem løst. Man krydser af. Man køber materiel, kampvogne, våben, ammunition. Man renoverer bygninger og bygger nye skoler, hospitaler, kasernebygninger; køber medicin, udstyr, it-systemer, computere, scannere. Og det er givetvis fornuftigt og rigtigt. Men man overser, at bygninger, materiel, udstyr og kugler alene ikke gør det. Der skal meget mere til.  

Og en gang imellem er der da også nogle, der siger ”hænder”. Men der er noget ved den sprogbrug, der indikerer, at der er noget, vi grundlæggende ikke forstår. Det rigtige ordvalg er selvfølgelig: Det handler om mennesker. Det hele afhænger til syvende og sidst af mennesker. Levende, hele mennesker.  

Organisationerne smuldrer 

Sandheden er, som vi igen og igen bliver mindet om det i alle slags medier: Forholdene på mange danske kommunale, regionale og statslige arbejdspladser er – med en meget kort formulering – kritisable og mangelfulde. Ikke fordi der mangler udstyr, men fordi arbejds- og ledelsesforhold, arbejdsmiljø, løn- og ansættelsesvilkår med mere er utilfredsstillende, mangelfulde, stærkt kritisable, eller hvad der nu er den rette betegnelse i de konkrete tilfælde.  

Hele det psykiatriske område kan tjene som illustration. Et udsultet, et ned- og underprioriteret område med meget udsatte og komplicerede patienter og familiesituationer som baggrund. Og betragter vi de somatiske sygehuse: Det er ikke udstyr og medicin, der mangler; det er mangel på arbejdsglæde, helhedsansvar og samarbejde på tværs af specialer og grænser. 

Der er stress, utilfredshed, mangel på en række medarbejderkategorier, sygefravær, stress, stor udskiftning, problemer med fastholdelse, rekrutteringsvanskeligheder, samarbejdsvanskeligheder, konflikter, mobning, krænkende adfærd og så videre.  

Og det er ikke kun her, den slags problemer dominerer. Mange organisationer, institutioner og virksomheder er kørt trætte, er pressede og stressede – i nogle tilfælde direkte i knæ og kollapset. Det viser rapporter og analyser fra VIVE, konsulenthuse og andre. 

Store ledelseskoncepter er ikke svaret 

Svaret på, hvordan vi skal reparere det ødelagte, ligger i bedre ledelse. Men ikke i letkøbte, smarte og simple værktøjer og tilgange som ny løn, eller den såkaldte Teori U, som i Region Midtjylland i nogle år var svaret på det meste. Eller i kursusprogrammer med smarte overskrifter og løfter, lufthavnsbøger med vidtløftige kapitler og tipunktsplaner og fremgangsmåder. 

Vi har i alt for mange år reduceret ledelse, samarbejde og organisering til et spørgsmål om mekaniske værktøjer og tilgange. Arbejdspladser og praktisk ledelse er blevet herefter. Mekanisk, værktøjsagtigt, instrumentelt, umenneskeligt. 

Det koster og har kostet den offentlige sektor milliarder af kroner i honorarer til det ene mere fantastiske konsulenttilbud efter det andet. Men tydeligvis har det ikke hjulpet. Hvad har det for eksempel hjulpet SKAT, at man har ofret milliarder af kroner på HR- og ledelseskonsulenter og it-eksperter over årtier? 

Vi har i alt for mange år reduceret ledelse, samarbejde og organisering til et spørgsmål om mekaniske værktøjer og tilgange. Arbejdspladser og praktisk ledelse er blevet herefter. Mekanisk, værktøjsagtigt, instrumentelt, umenneskeligt. Og nu er det danske velfærdssamfund i krise.  

Og det er, fordi vi glemmer at tale om det, ledelse handler om: Arbejdsforhold, løn, arbejdsmiljø, organisering, ledelse, strukturer, samarbejde, kultur, siloer, konflikter og så videre. Eller sagt på den kortest mulige måde: Om mennesker og ledelse.  

Hvis alle de mange milliarder skal gøre nytte, så er forudsætningen, at vi også bruger dem på at gøre noget anderledes. At menneske- og ledelsesudfordringer adresseres med lige så stor alvor, som materieludfordringer såsom manglen på krudt, kugler og nye MR-scannere. 

Tre ledelsesbegreber skal i spil 

Men det er svært, indrømmet. Pengesiden forstår vi nemmere, for når det handler om penge, kan vi forhandle og træffe entydige beslutninger.  
Når det handler om de menneskelige udfordringer, er det straks sværere, men vi skal i gang. Og det haster. 

For det første skal vi holde op med at kalde mennesker for hænder. Medarbejdere, ledere, ansatte – alle er mennesker. Alle mennesker skal behandles ordentligt. Hvad det betyder, må man præcisere i de enkelte organisationer, men det handler om værdier, kultur, kutymer, vaner, regler, procedurer, forskrifter og så videre. 

Vi er også nødt til at gøre op med det klassiske og mekaniske top-down-ledelsesbegreb med alvidende ledere i toppen og ‘hænder’ i bunden, som bare skal udføre ordrer. I stedet bør medarbejderne i højere og højere grad være i stand til at praktisere, hvad jeg vil kalde medledelse, hvor de får lov at bringe deres faglighed og passion for faget i spil.  

Vi skal ganske enkelt erstatte top-down af et involverende, inkluderende og mere netværks- og samarbejdsorienteret begreb, der sikrer, at alle menneskers kompetencer respekteres og udfoldes.  

I min optik bør vi tale om tre ledelsesbegreber: Ledelse, medledelse og selvledelse.  

Det første er den overordnede ledelse, som er den strategiske ledelse og værdiorienterede ledelse. Det andet, medledelse, er de slumrende potentialer, der for eksempel er illustreret i det berømte hollandske Burtzorg-eksempel. Det beviser, at der ligger enorme potentialer i at lade kompetente fagteams, der ved, hvordan konkrete operationelle områder fungerer og skal fungere, få en meget større ledelseskompetence inden for egne områder. Det skaber motivation, handlekraft, arbejdsglæde – og værdi for patienter og borgere.  

Det tredje, selvledelse, handler om den enkelte medarbejders rum for at tænke, tro og handle. Indflydelse på eget job er dokumenteret en af de største drivere for motivation og trivsel. Det er afgørende, at vi ser mere af det fremover. 

Dårlig ledelse skal ikke tolereres 

Jeg tror ikke, der kan være tvivl om, at Danmark – i forhold til mange andre lande – er langt på disse områder. Men ikke langt nok med de forventninger, vi samtidig har i Danmark til et effektivt sundhedsvæsen og til et værdigt arbejdsliv.  

Vi er langt fra gode nok til at indrette danske arbejdspladser, så de er menneskeværdige, menneskevenlige og menneskeudviklende. Og på den baggrund i stand til at løse alle de opgaver, som de pågældende mennesker og organisationer er sat i verden for at løse. 

For at vi bliver det, handler det om uddannelse, træning, om holdninger og værdier. 

Vi er langt fra gode nok til at indrette danske arbejdspladser, så de er menneskeværdige, menneskevenlige og menneskeudviklende.

Der skal simpelthen mere fokus på kompetente, ansvarlige ledere. Ledelse skal italesættes. Brud på ledelses- og organisatoriske værdier skal ikke tolereres. Der skal gribes ind over for slendrian og dårlig ledelse, over for mobning og uacceptabel adfærd.  

Ledere på alle niveauer skal gå foran, når det handler om de grundlæggende værdier og principper for ledelse og personalehåndtering inden for den offentlige sektor, som dette handler om.  

Politikerne skal på banen 

Den overordnede forudsætning for, at vi kan bevæge os i denne retning er, at vores politikere i Folketinget, regionsråd, kommunalbestyrelser og borgerrepræsentationen forstår og accepterer, at der er behov for helt nye forståelser af og tilgange til ledelse og samarbejde.  

Politikerne er vigtige, fordi de skal slå tonen an. Politikerne er – som en slags overbestyrelse – ansvarlige for, at statens, regionernes og kommunernes organisationer har den relevante organisering og den relevante ledelse.  

Det betyder selvfølgelig ikke detailstyring, men det betyder, at politikerne, hver gang de taler om bevillinger til det ene og det andet område, samtidig skal være optaget af det selvfølgelige spørgsmål:  

Hvorledes bruges disse penge, hvorledes implementeres intentionerne bag initiativerne? Gør man det, og italesætter man det, så vil man nødvendigvis komme til at tale om organisering og ledelse – som overordnede og principielle temaer. Herefter er det naturligvis de enkelte styrelsers, virksomheders og institutioners opgave at tage ansvar for den videre detaljering og konkretisering.