Christian Bason
Ph.d., adm. direktør, Dansk Design Center

Historien skulle være sand nok: Da den amerikanske præsident John F. Kennedy havde afsluttet sin berømte tale i 1962, hvor han foreslog, at USA skulle sende en mand til månen og bringe ham sikkert tilbage til Jorden inden årtiets udgang, havde han ikke på forhånd orienteret ledelsen af rumfartsorganisationen NASA. 

De folk, som skulle realisere det ambitiøse mål, var altså ikke blevet spurgt om det realistiske i planen. Det var derfor en noget frustreret topleder for NASA, James Webb, som kort tid efter mødtes med præsidenten i Det Ovale Kontor.

”Jeg ved altså ikke, om vi kan gøre det”, sagde Webb til præsidenten. Uden at se op fra sine papirer svarede Kennedy: ”Det kan I nu.”

Fra månelanding til klimamål

For en leder er opgaven ikke at slå de idéer ihjel, der måske ikke forekommer lige i øjet, men at tillade lettere afvigende projekter og se, hvad de fører til.

Christian Bason
Direktør, Dansk Design Center

Præsident Kennedys svar til NASA-chefen var dybest set en licens til at innovere. Inden årtiet var gået (og et milliardbeløb i dollars forbrugt), havde Webb og tusindvis af NASA-folk bevist, at de kunne få måne-missionen til at lykkes. Og netop den bedrift står stadig som en af de stærkeste fortællinger om præsident Kennedys visionære lederskab.

Men én ting er visionen. Noget andet er, hvordan man i praksis lykkes med den. I dag er idéen om missioner – inspireret af månelandingen – igen blevet aktuel. Den britiske økonom Mariana Mazzucato har argumenteret for, at verdens store udfordringer som klimakrisen, urbanisering, sundhed osv. bør adresseres gennem ambitiøse, fælles missioner, der inviterer virksomheder og forskningsinstitutioner til at nytænke sammen på tværs af traditionelle brancher og sektorer. Altså er en mission ikke alene et mål, men også en retning og en ramme for innovation.

EU-Kommissionen har inspireret af Mazzucatos tanker etableret et antal store, langsigtede og ambitiøse missioner inden for sundhed og miljø. På klimaområdet er Connie Hedegaard eksempelvis udpeget til at lede EU’s innovationsindsats for klimatilpasning. Herhjemme har regeringen for nylig lanceret fire grønne missioner inden for klimaforskning, og bedt Innovationsfonden om at forvalte investeringer i milliard-klassen heri over de kommende år. Målet, helt overordnet, er at bidrage med nye løsninger til regeringens 70 procent-mål for CO2-udslip i 2030.

Særligt hvis man leder en virksomhed med ambitioner inden for grøn omstilling, er det derfor nok en god idé at tilføje ordet ”mission” til ordforrådet. Det kan give adgang til nyskabende samarbejder, viden, og midler. Men hvad kommer det til at kræve rent ledelsesmæssigt at indgå i missioner?

Missioner som ledelsens brændstof

De fleste ledere er i dag godt klar over, at et tydeligt formål er afgørende for at motivere og engagere medarbejderne.

Ofte bliver formålet dog så abstrakt, at det er svært i praksis at kanalisere ressourcer og indsatser derefter. Det kender jeg fra min egen organisation, hvor vores rolle er at ”fremme design”. Men til hvilken nytte? Her er vi begyndt at se på missioner, særligt inden for grøn omstilling, som en nøgle til at give tydelig retning til vores arbejde med at bringe design i spil som en tilgang til innovation og forandring.

At vælge en missions-orienteret tilgang rejser imidlertid en række dilemmaer. For hvad er det rette niveau for en mission? Hvor ambitiøs og langsigtet skal den være? Kan vi overhovedet formulere den alene – skal vi tænke indsatsen sammen med andre? Eller simpelthen skrive vores indsats ind i et mål, som andre har sat – og så at sige lægge os i slipstrømmen? 

Det kan lyde, som om missioner er et topledelsesanliggende. Men en orientering mod konkrete, ambitiøse mål, der rækker ud over forretningen og sætter fokus på at gøre en samfundsmæssig forskel (og derigennem kan udløse innovation og vækst), er i høj grad også et anliggende for andre ledelseslag. Jeg ser især tre stærke ledelsesmæssige perspektiver for at orientere sig mod missioner: 

1. Formål

Vælger man at forfølge en mission, ja, så får man nærmest per automatik serveret en langsigtet, ambitiøs målsætning, som man kan orientere sig efter. Det betyder ikke, at man smider sin egen virksomheds måske lidt mere kortsigtede strategi væk, men det betyder, at man kan vælge at byde ind med udviklingsarbejde, produkter eller ressourcer med et højere formål.

Her bliver lederrollen at insistere på, at organisationen arbejder for noget, der er større og mere, end hvad den traditionelt fokuserer på. At medarbejderne løfter blikket og ser mod horisonten. I praksis kan man invitere sine lederkolleger, eller en afdeling af medarbejdere, til en workshop og drøfte spørgsmål som: ”Hvilket langsigtet mål, som er konkret og målbart, vil vi arbejde for? Hvad er vores unikke ressourcer og kompetencer, som kan bidrage til målet? Hvad skal vi blive bedre til, hvis vi skal forfølge dette formål?”

I det omfang missionen ændrer organisationens fokus, kan det absolut være udfordrende spørgsmål at stille. For skal vi nu ikke tjene penge mere? Er der tjenester eller produkter, som skal gentænkes? Hvordan kan vi måle succes på den kortere bane? Det er alt sammen relevante spørgsmål, man som leder må forholde sig til.

2. Netværk

Missioner kan ikke løses af én aktør, endsige af én branche eller sektor. Derfor giver arbejdet med missioner adgang til nye relationer og partnerskaber, som kan udvikle og udfordre virksomhedens løsninger – og åbne nye muligheder. Ledelsens opgave bliver at bakke op om utraditionelle partnerskaber og tilse, at medarbejderne får tid og støtte til at modne og udvikle dem.

I lederrollen – uanset om man er topleder eller på mellemniveau – kan man spørge: ”Hvilke nye partnerskaber har vi brug for i arbejdet med denne mission? Hvilke leverandører, vidensinstitutioner eller måske endda konkurrenter bør vi arbejde tættere sammen med?”

Også her udfordres lederskabet. Hvor skal vi overhovedet kigge hen efter nye partnere? Hvorfra skal vi finde tiden til at indgå i nye partnerskaber? Hvad får vi ud af at dele viden og ressourcer med virksomheder, vi opfatter som konkurrenter. 

3. Innovation

Bag idéen om missioner ligger en forventning om, at nytænkning vil opstå, når man søger at løse et konkret, men stort og komplekst problem sammen med andre. Det gælder ikke kun innovationer, som direkte løser udfordringen, men også afledte løsninger, man ikke lige havde forudset. 

I månelandingens tilfælde førte missionen ikke kun til amerikansk lederskab i rummet, men til et utal af teknologiske innovationer inden for eksempelvis nye materialer (eksempelvis teflon) og teknologier (eksempelvis mikrobølger). For en leder er opgaven derfor ikke at slå de idéer ihjel, der måske ikke forekommer lige i øjet, men at tillade lettere afvigende projekter og se, hvad de fører til. Måske bliver der åbnet for helt nye markedsmuligheder.

For en leder er det afgørende at bevare nysgerrigheden og tillade, at nogle løsninger ikke nødvendigvis fører direkte til målet – men stadig kan have værdi. Spørgsmålet bliver: ”Selv om denne løsning ikke er, hvad vi forventede, skal vi så ikke afprøve, om den er forretningsmæssigt interessant alligevel?”

Som leder kan man nemt blive beskyldt for at være ufokuseret, hvis man giver plads til den slags afvigelser. I min egen organisation, som i høj grad arbejder nysgerrigt og eksperimenterende, er det et allestedsnærværende dilemma: Går vi efter den mest effektive og målrettede proces, eller tillader vi os at skifte retning undervejs, når vi lærer nyt? Og hvis vi skifter retning, kan vi så forsvare det over for de samarbejdspartnere, som finansierer arbejdet? Hvordan begrunder man afvigelser fra planen?

Man kan se missioner som et ledelsesbrændstof. Som en ressource, der gør det muligt at realisere større og mere langsigtede mål, og samtidig udvikle forretningen. I en corona-tid, hvor sigtbarheden for mange organisationer er utrolig kort, kan missioner være noget, der løfter. Løfter ledelse og løfter organisationens engagement i noget, der er meget større end en selv.

Det er ikke sikkert, det får virksomheden helt til månen. Men lidt mindre kan også gøre det.

---

Indlægget er alene udtryk for skribentens egen holdning.