Når svaret er det rigtige spørgsmål

Jeg plejer at hævde, at fremtiden tilhører de nysgerrige. Jeg plejer også at påpege, at spørgsmål er mindst lige så vigtige som svar, men som bekendt er ’plejer’ død. Lad mig derfor tilføje en væsentlig pointe: Det vigtigste er at stille de rigtige spørgsmål!

Det er videnskabsmanden Albert Einstein, der skulle have sagt, at hvis han havde 20 dage til at løse et givent problem, ville han bruge de 19 på at definere det.

Hvorvidt Einstein rent faktisk har formuleret sig sådan, og hvorvidt tidsfordelingen nu også bør være 19/20, skal jeg ikke sige, men budskabet betoner om ikke andet væsentligheden af at kunne stille begavede spørgsmål – både inden for innovation og ledelse – hvis man vil have succes.

Gode spørgsmål fører som regel til gode løsninger, så selv om det kan forekomme frygtelig banalt, er det altså vigtigt, at man er knivskarp på sin problemformulering. Det handler ikke om ’at løse noget’. Det handler om at løse det rigtige ’noget’.

Da verden droppede cd-afspilleren til fordel for digitale musikafspillere, gik vi ikke blot fra ét teknologisk produkt til et andet, som vi gjorde det fra vhs til dvd inden for film. Nej, vi var vidner til ægte disruption, hvor indholdet blev 100 pct. digitaliseret og efterfølgende gjort tilgængeligt på en iPod eller en anden afspiller, der understøttede denne disruption af musikindustrien.

Problemet, der blev defineret og løst, var altså ikke: Hvordan gør jeg min afspiller mindre og mere handy, som det forenklet set var tilfældet, da vi gik fra det store, klodsede vhs-bånd til de mere elegante dvd-skiver.

Nej, det var mere radikalt: Hvordan får jeg plads til 1.000 sange, som jeg kan have med mig i min baglomme alle steder og på alle tidspunkter?

Er man knivskarp på sin problemformulering, giver det også et langt bedre afsæt for efterfølgende at vælge den rette innovationsmetode til at løse det givne problem. Det er klart, at der ikke findes én optimal innovationsmetodik, men her er et par bud:

Åben innovation. Går ofte efter banebrydende innovationer og organiseres ofte igennem åbne innovationsforløb, innovationskonkurrencer etc.

Egen innovation (med ekstern inspiration og indflydelse). Foregår ofte i forsknings- og udviklingsmiljøer eller outsources til eksterne samarbejdspartnere.

Disruptiv innovation. Foregår ofte gennem etablering af inkubatorer eller acceleratorforløb, hvor man forsøger at mime den kultur, der findes i startup- og iværksættermiljøet.

Løsning på ’de 1.000 sange-problemet’

I tilfældet med den førnævnte løsning på spørgsmålet omkring de 1.000 sange i baglommen, hører man ofte den myte fortalt, at Apple var helt vildt disruptiv. Det er imidlertid ikke tilfældet.

I stedet havde man internt hos Apple en innovationskultur meget lig den hos bilfabrikanten Toyota, i den forstand, at fokus ikke var på at opfinde noget radikalt nyt, men på at gøre noget eksisterende bedre ved at tænke kombinatorisk og designorienteret.

Nu tænker du måske så, at iPod’en jo endte med at bidrage til en disruption af musikbranchen, og ja det gjorde produktet i den forstand, at det vendte op og ned på, hvordan vi forbruger og i dag har adgang til musik.

Det var imidlertid ikke Apple, der var først med hverken den digitale musikafspiller, smartphonen eller tabletcomputeren. Og det var heller ikke meningen eller strategien bag.

Apple var derimod fremragende til at sammensætte banebrydende innovationer til et nyt, lækkert produkt, som passede til markedet, ligesom man var ekstremt skarp til at identificere behov, som andre ikke havde spottet eller kunnet designløse lige så godt.

Fra Google og Apple til dansk virkelighed

Hvis man er blevet lidt forvirret omkring forskellen på en designinnovation og disruptiv innovation, så tag Google som et fremragende eksempel på sidstnævnte.

Google er næsten altid først med banebrydende teknologier og løsninger, der til at starte med ikke har det store markedspotentiale og overhovedet ikke er set før. Modsat eksempelvis iPhone (med tilhørende iTunes som en væsentlig strategisk komponent).

Det er ikke engang sådan, at Googles nye innovationer nødvendigvis har en forretningsmodel bag sig eller løser et specifikt behov, men efterhånden som produkterne udvikler sig sammen med de tidlige brugere (early adopters), udvikles også måden, hvorpå Google kan kapitalisere på deres opfindelser.

Lad mig dertil føje, at Google og Apple er dårlige sammenligningsgrundlag for den typiske danske virksomhed, når vi taler om deres størrelse. Vores mange hjemlige små og mellemstore virksomheder minder på ingen måde om disse giganter rent organisatorisk.

Dette indlæg handler derfor ikke om virksomhedsstørrelse, men om evnen til at stille gode spørgsmål, identificere de rigtige problemer og vælge den rette innovationsmodel- og kultur til at løse dem.

Derudover bør det tilføjes, at ingen af de nævnte tilgange i sig selv er den rigtige. Ofte er det nogle, man må springe imellem, alt efter hvordan det endelige problem bliver formuleret.

Nogle gange kan man hente kompetencer og processer in-house, andre gange må man ud og lytte mere til omverdenen og skabe en masse alliancepartnere.

Det helt afgørende starter og slutter dog med at finde det helt rette problem.

Forrige artikel Vestas' fremtid: Mere service, mindre industri Vestas' fremtid: Mere service, mindre industri Næste artikel Grønne mål kvæles i sort røg Grønne mål kvæles i sort røg