Historien om Tesla og skiftet fra benzin til el har mange ligheder med General Motors' historie om lokomotivets skift fra damp til diesel. Selvom begge historier og strategier ligger årtier tilbage, kan de stadig give os interessante perspektiver på, hvad der udgør en god strategi. 

For selvom mange ting er forandret siden General Motors og endda siden nedfældningen af Teslas strategi i 2006, så har historien det med at gentage sig selv. Ikke alt forandrer sig, og derfor kan vi stadig lære af vores fortid – hvilket kan være en lettelse i en tid, hvor mange andre ting føles nye og usikre. Det giver mening indimellem at se tilbage på, hvad der har virket, og hvad vi kan bruge det til. 

Lige nu taler vi hele tiden om store usikkerheder, vilde problemer, nye kompetencer og nye udfordringer. Ikke så meget om, hvad vi faktisk kan bruge af det, vi allerede ved. Men hvis du skal spille et skakspil med dit liv som indsats, så vil du heller ikke bare kaste dig ud i skakspillet. Der vil du også studere gamle skakmestre for at lære af deres strategi. 

Musk hugger den gordiske knude over 

Den ultrakorte historie om Tesla er, at virksomheden accelererede udbredelsen af elbiler og bragte verden tættere på at blive CO2-neutral. Samtidig blev Elon Musk verdens rigeste mand. Teslas succeshistorie handler om strategisk ledelse.  

Hvis du skal spille et skakspil med dit liv som indsats, så vil du heller ikke bare kaste dig ud i skakspillet. Der vil du også studere gamle skakmestre for at lære af deres strategi. 

Problemet med at lancere en elbil i 2006 var, at i begyndelsen var produktionsprisen for høj til at være konkurrencedygtig med en billig benzinbil. Elon Musk skrev i 2006 sin strategi for Tesla, som indeholdt en kontraintuitiv løsning:  Elbilen skulle først konkurrere med Porsche og Ferrari.  

I strategien for Tesla beskriver Musk erfaringskurven – det vil sige, at ny teknologi i begyndelsen har en høj pris, men at prisen falder i takt med produktionen af flere enheder. Det vil imidlertid kræve enorme ressourcer at sælge elbiler med tab, indtil produktionsprisen falder til et niveau, hvor elbilen kan konkurrere med en billig benzinbil. 

Men Musk huggede den gordiske knude over ved at finde en niche, hvor en høj pris på elbilen var en fordel. Den første elbil, Tesla producerede, var luksussportsvognen Tesla Roadster. Den kunne sælges til en høj pris og samtidig give den nødvendige erfaring med produktion af elbilen. Erfaringen gav Tesla en stadigt lavere produktionspris med hver ny model, indtil Tesla kunne sælge en økonomisk familiebil.  

Strategien forguder Arkimedes 

Teslas og General Motors’ historie har forbløffende mange ligheder. Ligesom det ikke var etablerede producenter af benzinbilen, der først fik succes med elbilen, så var det heller ikke de etablerede producenter af damplokomotivet, som fik succes med at producere diesellokomotivet.  

Det var derimod bilproducenten, General Motors, der begyndte at producere diesellokomotiver. Direktøren for General Motors bemærkede: “Vores største fordel var, at vores konkurrenter troede, vi var tossede.” 

General Motors opfandt ikke diesellokomotivet, ligesom Tesla ikke opfandt elbilen. Deres bidrag var at benytte en strategi, som gjorde allerede kendt teknologi til et konkurrencedygtigt produkt. Det gjorde både Tesla og General Motors ved i begyndelsen at producere til en niche; Teslas luksussportsvogn med hurtig acceleration og General Motors rangerlokomotiver, hvor de tunge dieselmotorer ikke var en ulempe. 

Dét var det såkaldte ‘arkimediske punkt’ for General Motors og Tesla; kombinationen af erfaringskurven og det at konkurrere i en niche, indtil den nye teknologi var færdigudviklet. 

Begge fik erfaring med ny teknologi i en niche, indtil de kunne konkurrere med hele markedet. På den måde fandt Tesla og General Motors vejen til at skabe profit med erfaringskurven. 

Dét var det såkaldte ‘arkimediske punkt’ for General Motors og Tesla; kombinationen af erfaringskurven og det at konkurrere i en niche, indtil den nye teknologi var færdigudviklet. Med den strategi kunne General Motors overtage hele markedet for lokomotiver, og Tesla kunne ændre hele bilindustrien. 

Arkimedes sagde nemlig: "Giv mig et sted at stå på, så kan jeg løfte verden." Med et fast punkt og en lang nok løftestang kan Arkimedes løfte hele verden. Og det arkimediske punkt i en strategi er stadig essentielt, for det er din hypotese om, hvordan du når længere med dine ressourcer end dine konkurrenter. 

Der er ingen garantier 

Nu er generiske strategier på ingen måde et vidundermiddel, som garanterer succes. Den lille, danske elbil, Ellerten, fulgte for eksempel også en nichestrategi - men en lille, økonomisk, langsom elbil var bare den forkerte niche.  

Når du læser din virksomheds strategi, så prøv, om du kan finde et arkimedisk punkt i strategien. 

Så generiske strategier er ikke perfekte modeller af virkeligheden, men de er idéer til inspiration for strategisk ledelse. Der er mange generiske strategier, og disse strategier kan kombineres. Tænk på generiske strategier som værktøjer. Sommetider har du brug for en sav, og andre gange er det en hammer.  

Når du læser din virksomheds strategi, så prøv, om du kan finde et arkimedisk punkt i strategien. Du vil opdage, at din strategi sikkert har en handleplan, en motiverende vision, nogle værdier, nogle mål, noget om arbejdstrivsel, noget om effektivisering og noget om bæredygtighed. Men har din strategi et arkimedisk punkt? Er der en hypotese om, hvordan du når længere med dine ressourcer end dine konkurrenter? Din strategi skal være den løftestang, der kan flytte hele verden.  

Lederen er tvunget til at spå om fremtiden 

Det er kun lederen, der kan igangsætte et program for udviklingen af for eksempel et diesellokomotiv eller en elbil. Derfor er lederen tvunget til at spå om fremtiden og vælge, hvilken strategi virksomheden skal følge.  

Her kan lederen godt kvalificere sin strategi ved at lytte til medarbejdere og kigge indad i egen organisation. Men det, man finder ved at kigge indad, har en tendens til at være baseret på vaner. Derfor bør lederen søge inspiration ved at kigge uden for din egen organisation og sin egen branche. 

De, der ikke studerer historien, er dømt til at gentage fiaskoerne.  

Her er det for eksempel værd at bemærke, at der heller aldrig kom en elbilstrategi fra medarbejderne hos alle de mange, etablerede producenter af benzinbilen. Der kom først en reaktion, da der begyndte at køre Teslaer rundt om deres hovedkontor. De etablerede producenter af benzinbilen gentog dermed historien om producenterne af damplokomotiverne, som heller aldrig selv kom på ideen om diesellokomotivet.  

De, der ikke studerer historien, er dømt til at gentage fiaskoerne.  

Teslas strategi fra 2006 er en designet strategi, som kommer fra Elon Musk. Elon Musk har en tilgang til strategi, som går tilbage til Peter Drucker, Bruce Henderson, Alfred D. Chandler og Michael Porter. Musk deler den opfattelse med ’de gamle mestre’, at det er lederen skal designe strategien, som derefter implementeres. 

Selv i nye tider kan en leder også finde inspiration i strategier helt tilbage til den tidsalder, hvor konkurrencen handlede om damp- og diesellokomotiver. De strategier er stadig relevante.  

Enhver leder bør studere de gamle mestre.