Af Chip Cutter
Wall Street Journal

Et par måneder inde i pandemien sænkede Nick Popoff paraderne under et videomøde med alle ansatte og sagde højt, hvad mange oplevede: Han følte sig udbrændt.

Der var uger, hvor udviklingschefen i billetvirksomheden Eventbrite ikke havde bevæget sig uden for en dør i flere dage. Slack-notifikationerne buzzede konstant. Han savnede at se venner og kolleger ansigt til ansigt. Selv en vandretur gennem det nordlige Californiens redwood-skove havde ikke kunnet lade ham op.

”Udbrændthed på arbejdet sniger sig ind på dig. Det er ikke sådan, at der tænder en rød lampe,” siger Popoff.

Jeg tror ikke, vi endnu begriber, hvordan det her påvirker os alle sammen mentalt.

Matthew Schuyler
Administrativ chef for Hilton-hotellerne

”Det er noget, der meget langsomt begynder at vokse, og det er derfor, det kommer bag på folk.”

Efter at Nick Popoff delte sine oplevelser på mødet, meldte andre kolleger sig med historier om, hvordan de også følte sig udmattede af arbejdet – og livet – under en pandemi. Popoff begyndte at afholde ”opdag udbrændthed”-sessioner for personalet for et skabe et forum til at dele deres følelser, og for at få råd fra professionelle, der arbejder med mentalt helbred, om hvordan man klarer sig.

En uerkendt epidemi

Indsatsen er et af mange eksperimenter i corporate America, der er stablet på benene, fordi chefer med bekymring ser et hav af ansigter på Zoom.

Mens der ikke er udsigt til en ende på pandemien, melder ledere, at mange, der arbejder på distancen, er deprimerede, trætte af det hele og bekymrede for, hvad det næste bliver. Virksomheder tilpasser politikker og arbejder hastigt på at aktivere personalegoder for at afværge en bølge af nedbrudte medarbejdere. 

”Vi er midt i den her anden bølge, hvor folk er super ængstelige omkring, hvorvidt det her er den nye normal, og hvor meget længere vi kan udholde det,” siger Matthew Schuyler, administrativ chef for Hilton-hotellerne.

”Jeg tror ikke, vi endnu begriber, hvordan det her påvirker os alle sammen mentalt.”

Ud over udvidet adgang til rådgivning og professionel hjælp til det mentale helbred, forsøger mange arbejdsgiverne sig med andre tilgange, såsom at insistere på, at ansatte tager tid væk fra arbejdet eller at tilbyde yderligere træning til ledere.

De seneste måneder har Antonio Neri, topleder i Hewlett Packard Enterprise Co., opfordret ledere i teknologivirksomheden til at ringe til ansatte og høre om deres tilstand.

”Du er nødt til at gøre den indsats,” siger han. ”Du kan ikke regne med, at email er nok, for email er ikke personligt.”

Jimmy Etheredge, CEO for Nordamerika i konsultentvirksomheden Accenture, bad for nylig sine 27 direkte underordnede deltage i 2,5 timers virtuel træning i at blive bedre til at støtte kolleger, der kæmper med det mentale helbred. De deltog alle.

Jimmy Etheredge modtager regelmæssigt mails fra ansatte, der forklarer deres pandemi-relaterede udfordringer. Men konsulenter har en tendens til at springe ind i en situation og blive problem-løsere – en ”arbejdsskade”, som han kalder det. Den virtuelle træning understregede, at i samtalerne med medarbejdere kan opmærksom lytning uden dragning af konklusioner være det mest nyttige.

”Bare vis, at personen bliver hørt,” siger Jimmy Etheredge, og så kan du henvise dem til yderligere hjælp, hvis nødvendigt.

Ægte empati og ægte omsorg

Løsningerne behøver ikke være komplicerede eller dyre, forklarer lederne. Eventbrite ændrede for nylig deres ledertræning under pandemien til at fokusere på, hvordan chefer kan lede med empati, mens folk arbejder på distancen. Nu lærer cheferne at begynde alle en-til-en sessioner med ansatte med en simpel sætning, der skal fremkalde ægte følelser, siger David Hanrahan, der er virksomhedens HR-direktør.

I stedet for et standard-”Hvordan går det?”, før man hurtigt går videre til forretningerne, kan chefer spørge ”Hvordan har du det, helt oprigtigt?”. Bagefter venter han i stilhed, selv om pausen kan vække ubehag. Med lidt trykken og følen sig frem åbner medarbejdere nogle gange op om deres relle følelser omkring arbejdet eller personlige udfordringer.

”Det er et simpelt greb, enhver leder kan anvende,” siger han. ”Men nøglen er ægte empati og ægte omsorg.” 

Andre virksomheder har taget skridt hen imod at styrke moralen i en covid-tid.

Byggeri-virksomheden McKinstry Co. fra Seattle er begyndt at udsende et ”fredagens gode nyheder”-nyhedsbrev til hele virksomheden, som fortæller ”Hey, her er otte ret gode ting, der er sket i ugen,” fortæller CEO Dean Allen. Det kan være feedback fra en glad kunde eller deltaljer om nye opgaver, som virksomheden har landet.

Fra Hilton’s Matthew Schuyler lyder et råd om at opfordre ledere og ansatte til at tillade Zoom-møder i parker eller andre udendørs steder.

Mere tid til selv-omsorg

Fidelity Investments påbegyndte for nylig et pilotprogram for en mindre del af arbejdsstyrken, hvor de ansatte kan vælge at arbejde 30 timer om ugen for lidt mindre i løn, men med fulde personalegoder. Fidelity planlægger at ansætte flere til at tage sig af det ekstra arbejde, så kollegerne ikke overbebyrdes, siger Bill Ackerman, der er hr-chef i finansvirksomheden.

Mens pandemien trækker ud, må arbejdsgiverne justere deres tilgang, siger Ackerman. Goder, der måske har være værdsat i starten, såsom bidrag til velgørende organisationer eller tilskud til oprettelse af hjemmekontorer, er nu trådt i baggrunden til fordel for hjælp til børnepasning eller anden støtte, mens forældrene håndterer udfordringer med børnenes skolegang.

Mange chefer siger, at selv måder til at få medarbejderne til at træde lidt væk fra skærmen nu optager dem mere. Geben Communication, et pr-firma i Columbus, Ohio, er begyndt at tilbyde medarbejderne fridage, ”selv-omsorgsdage”, de seneste måneder i et forsøg på at få dem til at koble af, fortæller virksomhedens bestyrelsesformand Heather Whaling.

I Austin, Texas, har Ryan Wuerch, topleder i Dosh – en app, der giver forbrugere bonus på deres indkøb – forsøgt sig med en anden tilgang. Nogle torsdage, under møder med hele medarbejderstaben, overrasker han dem nu med, at den følgende dag er en ”Dosh-dag”, hvor det ikke er tilladt at arbejde. 

Vigtige signaler fra chefen – og fra kollegerne

Ekstra årvågenhed er centralt, siger lederne. For at holde udbrændtheden fra døren holder Eventbrites Nick Popoff øje med medarbejdere, der ser ud til at klø på efter endt arbejdstid, og følger op den næste dag med beskeden om, at det ikke er nødvendigt. 

Nogle medarbejdere er begyndt at bruge aftalte signaler til vise, at de har brug for hjælp. Jennifer ”JJ” Davis, underdirektør i Dell, fortæller, at de ansatte under pandemien udviklede en måde at vise, at de er ”over linjen” – de er ok og i stand til at hjælpe – eller ”under linjen” og har brug for hjælp.

Udtrykkene gør folk i stand til at udtrykke deres sindstilstand uden nødvendigvis at dele ud af personlige detaljer. ”Ingen stiller spørgsmål. De siger bare ’Ok, hvad kan jeg gøre?’,” siger Jennifer Davis.

Pandemi-specifikke grupper for folk i lignende situationer er også effektive. Over 1.500 dell-ansatte har deltaget i virtuelle støttegrupper med fokus på børnepasning eller pandemi-isolation, for dem, der bor alene.

”Det giver dig et sted at sænke paraderne,” siger Jennifer Davis.

Selv hjælper hun sine kolleger ved at være ærlig omkring sine egne udfordringer, såsom at skulle beslutte, om hendes tre teenage-sønner skal møde op til undervisning eller deltage virtuelt. Nogle gange, når møder trækker ud, begynder hun at forberede aftensmad – og fortæller teamet, at hun multitasker. 

”Jeg siger for eksempel ’Hey alle sammen, rigtig godt møde, jeg har lige bagt en gang brownies’,” siger Jennifer Davis.

”Hvis jeg ikke fortæller det til mine ansatte og går foran ved at bage brownies, mens jeg deltager i et møde, så ved de ikke, at de har lov til at gøre det samme.” 

Bragt i Wall Street Journal 8. november 2020. Oversat til dansk af Andreas Bay-Larsen.