Platformsstrategi og værdien af de gratis brugere

Platformsmodellen er en populær forretningsmodel blandt iværksættere og etablerede virksomheder. Men hvorfor er modellen så attraktiv, når anvendelsen af Facebook, MobilePay og andre platforme sker uden betaling? Det korte svar er, at en succesfuld platform har potentialet for eksponentiel vækst og billigt kan skaleres til globalt niveau.

Mens traditionelle forretningsmodeller ofte kræver investeringer i fysiske aktiver, udvikling af lokale værdikæder og leverandørforhold, kundebase og salgskanaler, er det til sammenligning karakteristisk for platforme, at disse elementer enten ikke er nødvendige, eller er en indgroet selvorganiserende del af platformen.

Airbnb er et godt eksempel på dette: Platformen ejer ikke de fysiske aktiver (boligerne), og værdikæden og leverandørerne (udlejerne) organiseres automatisk på platformen, som de selv opsøger pga. potentialet for at kapitalisere på deres aktiver hos brugerne. Samtidig er kundebasen vokset kraftigt, til trods for at man indtil for nylig kun i meget begrænset omfang har investeret i marketing.

Det grundlæggende ved platforme som Airbnb er faciliteringen af tosidede markeder. Det går i al sin enkelthed ud på at muliggøre, at to forskellige grupper, i dette tilfælde boligejere og boliglejere, skaber værdi for hinanden. Det karakteristiske ved succesfulde platforme er, at denne værdiskabelse øges med antallet af aktører på begge sider.

Netop det forhold er blandt de mest tillokkende aspekter ved platformen som forretningsmodel. Positive netværkseffekter, der betyder, at værdien for brugerne ved at anvende en platform stiger med antallet af andre brugere, uden at driften af platformen bliver tilsvarende dyrere for ejeren, udgør samtidig grundlaget for eksponentielle vækstmuligheder og omkostningslav skalering.

Således bliver det for hver bolig, der bliver tilgængelig på Airbnb, mere attraktivt for lejere at anvende platformen, da der er flere potentielle lejemuligheder, og samtidig øges værdien for udlejerne, da antallet af potentielle lejere øges. Airbnbs strategi med at sikre sig en position som en platform, der formidler en værdifuld udveksling af ydelser, der skaber værdi på begge sider, har således muliggjort eksponentiel vækst siden lanceringen for under 10 år siden. Airbnb har i dag over 60 millioner brugere verden over og forventes at facilitere 100 millioner overnatninger alene i 2017. Det skyldes ikke mindst, at værdien ved at være lejer ikke kun stiger med flere udlejere på platformens anden side, men også med flere medlemmer på lejerens egen side.

Kampen om gratis betalingsydelser

For virksomheder, der ønsker at etablere en platform, er opbygningen af en stor og dedikeret brugerbase ofte det bedste sted at starte. I Danmark er Danske Banks betalingstjeneste MobilePay et godt eksempel på denne tilgang. Her bliver brugerne tilbudt en gratis ydelse, som de har stor værdi af – nem digital overførsel af penge mellem venner og familie. Dette opbygger en stor brugerbase, som potentielt kan danne grundlag for indtjening – dvs. opkrævning af betalingsgebyrer fra butikker og onlinevirksomheder, der anvender MobilePays erhvervsprodukter til at modtage penge fra handlende.

I eksemplet MobilePay formåede man at opbygge en brugerbase, som siden er vokset voldsomt, og som ikke blev indhentet af konkurrenten Swipp pga. de positive netværkseffekter på brugersiden. For hver person, der downloadede MobilePay, steg værdien ved at anvende appen for de øvrige brugere, fordi det dermed var muligt at overføre penge til endnu flere personer. Samtidig blev barriererne for Swipp øget for hver person, der hentede MobilePay. For jo færre, der anvendte Swipp, jo lavere var værdien ved at downloade appen for den enkelte bruger.

Da begge løsninger var gratis, og erhvervssiden endnu ikke var modnet nok til, at Swipp kunne drage fordel af sit højere antal erhvervskunder, der primært blev hentet via tjenestens mange samarbejdsbanker, var det stort set umuligt for Swipp at tage kampen op med MobilePay. Fra stort set første gong-gong var det en kamp mellem en fluevægter og en supersværvægter. I sidste ende måtte Swipp da også kaste håndklædet i ringen, og MobilePay blev, i hvert fald for en tid, den dominerende platform for mobilbetaling i Danmark.

Nu skal MobilePays styrke så stå sin prøve med ApplePays entre på det danske marked og Visas ambitioner om at erobre samme marked med Visa Direct. Dette sker samtidig med, at MobilePays erhvervsprodukter i stigende grad skal slå igennem i markedet.

Her vil det bl.a. vise sig, om netværkseffekterne hos MobilePay er stærke nok til at tage kampen op med et af verdens stærkeste brands, eller om ApplePay vil få nok brugere om bord til at skabe netop de positive netværkseffekter, som gjorde MobilePay til en stor succes og tog livet af Swipp. Samtidig vil Visa forsøge at bruge sin stærke globale position hos bankerne til at tage kampen op ved at fokusere på tilbuddet om billige internationale overførelser.

Brugerbasen som indtjening

På samme måde som på brugersiden skaber de succesfulde platforme positive netværkseffekter på den anden side af platformen. I eksemplet Airbnb er der her tale om udlejerne, mens der i MobilePays tilfælde er tale om erhvervssiden. De positive netværkseffekter består her i, at jo flere virksomheder, der modtager MobilePay, desto lavere vil omkostningerne blive, og desto mere vil brugerne blive vant til at anvende løsningen og gøre det til deres foretrukne løsning, når der skal betales. Fuldstændig på samme måde som det i stigende grad er attraktivt for udlejere at anvende Airbnb, fordi flere andre udlejere gør det, og boliglejerne dermed starter deres søgning efter logi der, fremfor eller sideløbende med de traditionelle overnatningsmuligheder.

Endelig er der den store tværgående netværkseffekt. Den indebærer, at værdien ved at tage imod betaling med MobilePay naturligvis vokser med antallet af brugere, og den anden vej rundt. Ligeledes er det i stigende grad attraktivt at leje eller udleje på Airbnb, når der bliver henholdsvis flere udlejere og lejere på platformen. Når først der skabes en voksende positiv udvikling i dette symbiotiske forhold, er det ofte vanskeligt for konkurrenter at bryde processen frem mod en dominerende platform.

På den måde skaber en stor brugerbase, selv om den anvender løsningen gratis, en enorm løftestang for at generere indtjening på platformens anden side. Dette gælder for såvel MobilePay, hvor butikker betaler for at modtage betaling fra kunderne gennem erhvervsløsningerne, som for Google hvor virksomheder og andre betaler for at dukke op i søgninger, og for på Facebook, hvor der afregnes for visning af reklamer, når vi tjekker vores profiler.

Andre platforme såsom Netflix eller Apples App Store henter dog betalingen fra brugerne og giver dele af denne til de aktører, som udvikler det værdiskabende indhold på platformen – de såkaldte complementors. Hos Netflix er dette producenterne af film og serier, som gøres tilgængelige på platformen, mens det i Apples App Store er udviklerne af de apps, som vi betaler for at downloade.

Endelig er der platforme, hvor indtjeningen kommer fra begge sider af platformen. Det er bl.a. tilfældet med Airbnb, hvor lejere betaler en bookingafgift, mens udlejer afgiver en procentdel af sine lejeindtægter til platformen.

Som virksomhed skal man således knække koden til at forstå det økosystem, som man agerer i, samt hvor og hvordan der skabes værdi, og hvem der er villig til at betale for denne værdi. De fleste platforme anvender så indtjeningen fra denne side til at subsidiere væksten i aktører på den anden side, som til gengæld tiltrækker et stigende antal betalende aktører og dermed skaber en positiv spiraleffekt.

Platformmodellens udfordringer

Der er imidlertid en række udfordringer ved at etablere en platform. Foruden den kritiske balance mellem at skabe et økosystem omkring platformen og vækste begge sider af denne, så er indtjeningen afgørende. Selv om Facebook i dag har fået skabt solid indtjening, var der i årevis mange, som satte spørgsmålstegn ved deres evne til dette. I musikbranchen har Spotify notorisk vanskeligt ved at få forretningsmodellen til at gå op ved at tilbyde musik fra kunstnerne til brugerne. I eksemplet MobilePay vil kun tiden vise, hvordan indtjeningen vil udvikle sig, efter at MobilePay for nylig blev udskilt fra Danske Bank og fik status som selvstændigt selskab.

Et anden kritisk aspekt ved etableringen af en platform er timing. For MobilePays vedkommende så vi for nylig, at slaget om det norske marked ikke kunne vindes. Norges største bank, DNB, havde med sin betalingstjeneste Vipps allerede etableret en dominerende position ved at lancere sin app, før MobilePay gjorde sin entre, og DNB havde dermed påbegyndt dominansen gennem de positive netværkseffekter på brugersiden. Dette blev yderligere forstærket gennem samarbejdet med en række andre banker, som bl.a. gav adgang til en stor mængde erhvervskunder. De positive netværkseffekter, som gav MobilePay sejren i Danmark, var således allerede høstet af DNB, og ligesom Swipp måtte kapitulere herhjemme, har MobilePay måttet sande, at nordmændene har valgt deres foretrukne platform.

Dog er en dominerende position i markedet ingen garanti for fremtidig succes. Et eksempel herpå er det fallerede sociale netværk Myspace. For mindre end 10 år siden var Myspace det største og dominerende sociale netværk, hvilket fik Robert Murdochs News Corp. til at betale omkring 3,7 mia. kr., da man i 2005 købte platformen. På sit højdepunkt for 10 år siden var Myspace vurderet til omkring 70 mia. kr., men det er siden gået stærk ned ad bakke.

I 2008 blev Myspace overhalet af Facebook målt på antal besøgende, og antallet af brugere fulgte kort tid efter. Facebooks succes kom blandt andet fra en mere åben platform, hvor complementors kunne udvikle applikationer, mens man hos Myspace udviklede alt selv. Det gjorde oplevelsen på Facebook mere interessant og dynamisk, hvilket tiltrak flere brugere, og med tiden tippede vægtskålen på netværkseffekterne. I 2011 solgte News Corp. så Myspace for omkring 200 mio. kr., og senest blev Myspace købt af Time Inc., stort set udelukkende pga. adgangen til brugerdata.

Om end der er et enormt potentiale i udviklingen af succesfulde platforme, er det ingen garanti for succes og overlevelse. Virksomheder, som er baseret på platforme, oplever som alle andre konkurrence, trusler om disruption og behovet for konstant udvikling og fornyelse for at overleve.

Det er således ikke nødvendigvis den rette strategi for enhver virksomhed at udvikle og eje en platform. Men det kan være afgørende for fremtidig overlevelse at forstå det økosystem, som virksomheden indgår i, og hvordan man vil kunne levere værdi til dette og en platform omkring det. Således kan rollen som complementor være attraktiv for mange virksomheder, men det kræver en forståelse af, hvilken værdi man leverer, hvem der vil betale for den, og hvordan man skal nå dem på en relevant platform ejet af andre.

Forrige artikel Innovation kræver at du bliver nybegynder igen Innovation kræver at du bliver nybegynder igen Næste artikel Ikke alt, der kan tælles, tæller Ikke alt, der kan tælles, tæller