Engang var det muligt at etablere sig med en succesfuld kerneforretning og vedligeholde en sund virksomhed med denne i mange årtier. Det var dengang.

I dag er det er de færreste af nutidens største virksomheder, der kan fortsætte med den samme portefølje af produkter, ydelser eller servicer – eller endda den samme forretningsmodel – i længere tid ad gangen.

Hastigheden, hvormed teknologi, forbrugerpræferencer, lovgivning og konkurrencesituation forandrer sig, betyder, at virksomheder jævnligt skal bevise deres værd på ny og være konstant opmærksomme på ændringer, der påvirker deres forretningsmodel og appellen af deres produkters værditilbud relativt til alternativerne.

En måde at holde sig fremme i feltet er at styrke den digitale innovation.

Mens ’traditionel’ innovation handler om udviklingen af nye servicer, produkter eller teknologier, forretningsmodeller eller processer, handler digital innovation grundlæggende om udvikling af løsninger, som genererer, opbevarer, behandler og analyserer data.

Disse data er grundlaget for værdiskabelse i et dynamisk økosystem, hvor værdien – i modsætning til traditionel innovation – ofte realiseres indirekte gennem andre spillere i økosystemet eller gennem servicer og produkter, som i sig selv ikke nødvendigvis er profitable.

At operere inden for den digitale innovations virkelighed kræver andre kompetencer og tilgange end tidligere, men byder samtidig på muligheder for hurtigt at udvikle, teste og validere ideer på nye måder.

Digital innovation giver mulighed for at reducere omkostninger, tid og risiko forbundet med at udvikle de tiltag, som forbedrer kerneforretningen eller radikalt forandrer det eksisterende grundlag for virksomheden.

Evolution og revolution på samme tid

De globale digitale frontløbere som Apple, Alphabet (Google), Baidu, Amazon, Tencent, Facebook, Alibaba mv. er kendetegnet ved et konstant fokus på at udforske nye muligheder.

Holdningen til den eksisterende kerneforretning er, at den kan være værdiløs om kort tid, og at man er bedst tjent med at være en del af den nye virkelighed frem for at sidde fast i den gamle.

Viljen til forandring betyder imidlertid ikke, at disse virksomheder kun fokuserer på den næste radikale innovation, som skal vende sektoren og deres egen forretning på hovedet.

Store dele af innovationsarbejdet handler i højere grad om at forbedre det eksisterende gennem inkrementelle innovationer, som stødt og sikkert øge profitabiliteten i kernen.

Det afgørende for at sikre fremtiden og levetiden er den rette balance mellem det radikale og det inkrementelle, samtidig med at de rigtige rammer for begge dele etableres.

Der findes en lang række gode bud på, hvordan den ideelle fordeling mellem de forskellige typer af innovation bør se ud, men om end dette kan give en udmærket rettesnor, så skal det præcise fokus bestemmes af den enkelte virksomheds situation.

Det handler f.eks. om konkurrenternes aktiviteter, kommende lovgivning, adgangen til samarbejdspartnere, mængden af nye virksomheder, som bevæger sig ind i sektoren, hastigheden af den teknologiske udvikling, og sidst, men bestemt ikke mindst forandringer i brugernes forventninger og behov.

Uanset udviklingen vil der altid være behov for både at optimere kerneforretningen og udforske de næste store gennembrud. Og man er nødt til at skabe separate enheder, som er designet til hvert formål.

Vær adræt – også når det gælder kerneforretningen

Mange virksomheder har succes med at etablere et internt ”centre of excellence” for digital innovation, der forbedrer den eksisterende kerneforretning gennem udviklingen af nye digitale løsninger.

Det bør være en integreret del af virksomheden, så der er let adgang til viden om udfordringer og problemer i kerneforretningen, samt mulighed for involvering af forretningen, mens løsningerne er under udvikling.

Løsningerne kan enten være en optimering af eksisterende digitale måder at gøre tingene på eller at skabe nye digitale løsninger på manuelle opgaver gennem udvikling og implementering af robotter, automatisering eller lign.

For mange organisationer er en ’agil’ tilgang til udvikling af disse nye løsninger den mest successkabende.

Med den agile metode sammensættes der teams med de rette kompetencer på tværs af organisationen med det formål at udvikle en specifik løsning, hvorefter medlemmerne vender tilbage til deres normale funktion eller blive en del af et nyt projekt.

Ved at fjerne den traditionelle silobaserede tilgang til allokering af ressourcer bliver det lettere at få de rette folk med på specifikke projekter og forstå organisationens behov bredt.

Udviklingen sker gennem korte udviklingssprint, som hver især skaber konkrete resultater i form af prototyper, som kan testes og valideres – i dette tilfælde ofte af eksisterende kunder eller brugere internt i virksomheden.  

Tilgangen sikrer, at organisationer ikke hælder enorme summer i lange udviklingsprojekter, som ender i innovationer, ingen kan eller vil bruge, fordi de ikke løser det oprindelige problem på en værdiskabende måde.

Gennembruddet kommer udefra

Når det handler om radikal innovation, som skal bringe helt nye digitale løsninger til verden, er der behov for at etablere en ekstern innovationsenhed, som opererer på god afstand af kerneforretningen.

Risikoen ved ikke at skabe denne afstand er, at man trækker innovationen hen mod forbedringer af kerneforretningen frem for at skabe forandring af og potentielt en trussel imod status quo.

Hvor ønsket om at forbedre kernen er bedst tjent med en internt og centralt placeret enhed med rig involvering af kerneforretningen, så bør man placere sin innovationsenhed på behørig afstand af forretningen, hvis den skal skabe noget radikalt nyt og anderledes.

Det tager ofte form af såkaldte ”innovation garages”. Ved at placere disse enheder eksternt fra organisationen opnår virksomheder flere fordele:

• De undgår, at kerneforretningen påvirker nye løsninger i retningen af det inkrementelle med optimering af eksisterende processer, produkter eller servicer.
• Det er lettere at lave målrettet og kontrolleret finansiering af enkelte initiativer og at stoppe dem, som ikke har den nødvendige fremdrift og værdiskabelse hos slutbrugerne, da initiativerne er isoleret fra hinanden og kernen, og en lukning derfor ikke påvirker andet end netop dette. Det er særlig vigtigt, da radikal innovation altid vil have en vis grad af usikkerhed.
• Ressourcer kan tilknyttes på specifikke projekter i afgrænsede perioder uden at skulle integreres i den store organisation. Det skaber lettere adgang til kompetencer og viden, når den skal bruges, og giver muligheden for efterfølgende at kalibrere fokus.
• De får lettere adgang til samarbejdspartnere, slutbrugere mv., da disse ikke skal lukkes ind i kerneforretningen, men blot deltage på afgrænsede projekter, der ikke er integreret i den eksisterende drift og organisation endnu.
• Med små dedikerede projekter og tilhørende teams kan eksterne innovationsenheder skabe den hastighed, der kræves for at følge med i en omskiftelig dynamisk digital virkelighed. Løsninger ligge årevis på tegnebrættet, men skal ud i hænderne på slutbrugerne hurtigst muligt for at etablere en brugerbase, afdække værdien af løsningerne og komme konkurrenterne i forkøbet

Digital innovation kræver altså forskellige arbejdsmetoder og organisering alt efter formålet med den.

Fællesnævneren er imidlertid, at organisationer bør sikre sig, at brugerne af innovationen er en del af udviklingen, så der er størst mulig sikkerhed for, at der bliver skabt værdi i den sidste ende. Løbende kundetests, empirisk validering af interne antagelser mv. sikrer, at dårlige løsninger enten bliver lukket ned eller tilpasset til noget, der rent faktisk er attraktivt hos slutbrugerne.

Den involvering kræver de rette kompetencer, processer og målepunkter. Ellers vil de fleste ansatte forlade sig på, hvad de selv mener at vide om slutbrugerne. Og det er stort set aldrig korrekt.

Den digitale verden giver gode muligheder for at reducere risiko og omkostninger ved netop at arbejde med prototyper, der hurtigt giver feedback fra kunder eller brugere.

Og når der er konstateret værdiskabelse i mindre brugergrupper, kan digitale løsninger hurtigt skaleres og bredes ud til større brugergrupper og erobre en stærk plads i de dynamiske økosystemer, virksomhederne opererer i.