Sådan undgår du at kæmpe projekter går galt

Samskabelse mellem flere aktører – ofte både offentlige og private – er afgørende for at løse mange store, komplekse udfordringer. Men storstilede projekter med mange forskelligartede interessenter kører ofte af sporet. Nyt ph.d.-projekt har undersøgt, hvordan man kan forhindre, at det sker.

Placeholder image

I 2012 modtog rejsekortet 'Årets Amanda' ved So Ein Ding Awards. Prisen går til teknologiske fadæser, og rejsekortet vandt prisen, da teknologien bag var forældet allerede fra start.

DSB kaldte selv kortet "forsinket, for kompliceret og for dyrt".

Rejsekortet er et eksempel på et storstilet projekt, der kiksede på mange niveauer, og som har kostet rigtig mange penge i lappeløsninger. Skats nye it-inddrivelsessystem er et andet eksempel. IC4-togene et tredje.

Eksemplerne er mange, og det er årsagerne også. Men ofte handler en stor del af det om designet af projekterne og den proces, der skal få dem i mål. Hvis ikke designet er rigtigt fra start, er sådanne store projekter dødsdømte.

3 vigtige trin
  1. Forstå dit problem fra flere perspektiver. Reformulér det.
  2. Involvér de rigtige mennesker. Hvem har noget på spil? Hvem har noget at byde ind med?
  3. Tænk stort. Start småt. Start nu!

Det har Stine Degnegaard, nyudklækket ph.d. i strategisk design fra KADK, specialiseret sig i at forhindre.

Hendes ph.d.-projekt 'Co-creation for Impact' er lavet i samarbejde med Stanford University og handler om at udvikle nye metoder til at løse komplekse samfundsproblemer, som offentlige institutioner har ansvar for at løse, men som de på grund af udfordringernes kompleksitet er nødt til at løse i samarbejde med private aktører.

"Hvis vi skal løse den her type udfordringer, så er intet enten offentligt eller privat. Den dikotomi giver ikke mening," siger hun om de udfordringer, som ofte kaldes wicked problems, fordi der ikke findes nogen ideelle eller perfekte løsninger.

En anden af landets designeksperter er Christian Bason, administrerende direktør i Dansk Design Center og forfatter til flere bøger om design, innovation og ledelse. Han forklarer, at man i mange tilfælde begår den fejl, at man har for travlt med at forhaste sig frem til løsningen.

"Vi udfordrer alt for sjældent vores egen problemforståelse. Design kan bidrage til at udfordre vores måde at tænke på, så vi starter med problemet snarere end at starte med løsningen," siger han.

Den grønne omstilling er et tidstypisk eksempel på et samfundsproblem, som mange organisationer, ikke mindst de statslige, er nødt til at forholde sig til. Stine Degnegaard, der til daglig arbejder som designer og director for offentlig sektor-innovation i Deloitte, har blandt andet arbejdet med Energinet, hvis problemstilling har været at finde sin plads i den grønne omstilling – for hvordan kan man det, når man ikke ejer selve energien, men kun infrastrukturen, altså rørene, den løber igennem?

Kernen i Stine Degnegaards metode – som vel at mærke også kan bruges til at planlægge og gennemføre større forandringer internt i en organisation – er tre vigtige punkter, man skal have styr på, når man skal håndtere store udfordringer. Det handler om at forstå problemet rigtigt, involvere de rigtige og at gøre det rigtige på rette tid.

1: Forstå dit problem fra flere perspektiver, og reformulér det

Når man står med en udfordring, er det typisk, at man straks går i gang med at lede efter løsninger. Men det er vigtigere at bruge energi på at finde ud af, hvad kernen i problemet egentlig er.

I Stine Degnegaards arbejde med Energinets afdeling for gaslagring gik der et halvt år, før det stod klart.

"Det tog os så lang tid at forstå, hvad problemet var," siger Stine Degnegaard.

Hun peger på en visuel model af Energinet Gas Storages egne planer, fra dengang de begyndte. Energinet Gas Storage havde lavet en plan for, hvordan de kunne spille en central rolle i energisektorens omstilling til vedvarende energi ved hjælp af gaslagring til dage uden vind. I modellen havde de helt konkret tegnet sig selv i midten af tegningen og andre samarbejdende aktører ude mod kanten af tegningen.

"Universets centrum," kalder hun det syn, de fleste automatisk har på sig selv. Man glemmer, at man ikke selv er i centrum, men nærmere et tandhjul i et større maskineri, når det kommer til komplekse problemer. Og dén indsigt er vigtig i forhold til overhovedet at forstå, hvilken rolle man rent faktisk spiller.

"Det er problemet, der bør være universets centrum. Man skal se, hvad der er imellem os."

Stine Degnegaard viser på en tavle, hvordan Energinet Gas Storages udgangspunkt så ud. Energinet Gas Storage distribuerer og lagrer energi. Men de ejer den ikke – de ejer rør, anlæg og underjordiske lommer fra gasudvinding til igen at lagre gas i. Så hvordan kan de spille en rolle i konvertering til grøn energi? I den store ligning indgår en lang række andre aktører – dem, der skal til at producere, handle og forbruge den vedvarende energi i stor skala.

Hun tegner en kæmpestor sten og nogle tændstikmænd, som skubber til den fra den ene side. Stenen er så stor, at de ikke kan se rundt om den. Derfor ved de ikke, at nogle andre står på den anden side og skubber i modsat retning.

Symbolikken i at arbejde med en stor problemstilling udelukkende fra sit eget perspektiv vækkede genklang hos Energinet Gas Storage. Kun ved at skubbe i den samme retning sammen med de andre aktører, der repræsenterer hele den nye, grønne værdikæde, kan de begynde at flytte noget.

Nogle af disse aktører, som skulle være med til at skubbe i samme retning, havde de forsøgt at tale med uden held. En traditionel tilgang i og omkring sektoren i forhold til kunde-leverandør-forhold og konkurrence-mentalitet gjorde, at de ikke kunne se, hvad det skulle gøre godt for.

Et eksempel er, at Energinet Gas Storage benytter enorme underjordiske lommer, også kaldet kaverner, til opbevaring af gas. Det er grønt, fordi man kan lagre energi som gas. Kavernerne er imidlertid så store, at det halve kunne være nok. De opdagede, at en hollandsk saltproducent efterlod mindre kaverner efter saltudvinding, og de ville derfor høre, om ikke de kunne få lov at overtage kavernerne og give dem nyt liv i stedet for bare at blive fyldt op med vand. Den hollandske producent kunne dog ikke umiddelbart se mening i et samarbejde.

Her kommer reformuleringen ind i billedet.

"Du kan ikke ringe til folk og sige: Vil du ikke komme og hjælpe os med at blive en del af den grønne omstilling? Why should they?" siger Stine Degnegaard, der understreger, at det er en vigtig del af processen at finde ud af, hvem man skal ringe til, og hvad man skal sige. For andre aktører skal kunne se, hvordan det giver mening for dem, og hvorfor ingen af dem alene vil kunne lykkes med projektet, fordi man kun sidder med én del af værdikæden.

"Fællesnævneren for alle de problemstillinger, jeg arbejder med, er, at de siger, at de ikke kan løse problemet selv. De ved, at de har brug for andres hjælp, men de har ikke et fuldt overblik over problemstillingen, og de har ikke overblik over dem, der står på den anden side af stenen. Dem, der også har en aktie i at løse problemet. Skridt ét handler derfor om at zoome ud og kigge på problemet fra andre perspektiver end sit eget," forklarer Stine Degnegaard.

2: Involvér de rigtige mennesker

Når man har fundet ind til kernen af sit problem, skal de rigtige aktører involveres. Det er her, man skal vide, hvad man skal sige, for at få folk med. Men de, der ikke har noget at bidrage med, skal ikke med. Heller ikke selvom de er meget interesserede – og det kan være rigtig mange aktører.

I et tilfælde oplevede Stine Degnegaard, at en kunde kom med en nettoliste på 420 aktører – efter at de havde sorteret en del fra. Hun måtte forklare dem, at det slet ikke gik.

En del af metodeapparatet er derfor en aktør-analyse, hvor man bliver skarp på dem, der har noget at vinde ved problemets løsning – og også har noget at bidrage med.

Jo højere et mandat, de involverede personer har, jo bedre. Risikoen for, at projektet ikke bliver til virkelighed, er langt højere, hvis folk skal hjem og spørge chefen først. For det er ikke nok at være interesseret. Man skal kunne bringe noget til bordet.

Til gengæld er det guld værd, når man får samlet de rigtige mennesker, både inden for og uden for organisationen, mener Christian Bason.

"Det handler om at aktivere viden, ressourcer og idéer bredt i organisationen og uden for organisationen – det vil sige co-creation. At skabe nye idéer og nye koncepter sammen med andre. Vi ser en kæmpe bevægelse omkring open source forretningsudvikling og forståelse for, at ikke al viden eksisterer internt i organisationen," siger Christian Bason.

Nogle gange skal der være borgerinddragelse eller -høringer, og det skal selvfølgelig være med, men det skal komme senere i processen, pointerer Stine Degnegaard.

"Skridt nummer to handler om at få luget ud i oceanet af aktører og om at få koblet sin egen hovedpine sammen med andres. Hvem har virkelig noget på spil? Hvem kan vinde ved at gå sammen med os?" siger Stine Degnegaard om vigtigheden af, hvem man inviterer med indenfor.

Man skal kunne skabe en fælles fortælling med et fælles mål, som alle involverede er klar til at gå efter i en koordineret indsats.

Det har Hans-Åge Nielsen, som er forretningsudvikler i Energinet, lært vigtigheden af.

"Vi har lært via erfaring, hvordan man tilpasser sine partnerskaber løbende, konkret ved at afbryde et samarbejde, hvis det ikke længere giver værdi. Det er i udgangspunktet svært – men det er åbenlyst nødvendigt, hvis man vil lykkes. Vi gør det konkret ved fra tid til anden at teste vores partnerskaber – sammen med vores partnere – for at se om vi fortsat har en fælles vision, og om vi har de rigtige værdi-potentialer i konsortiet/partnerskabet. Det er særligt vigtigt, når der sker ændringer i de organisationer, som partnerne kommer fra – for eksempel strategiske retninger eller ændret ejerskab," siger Hans-Åge Nielsen.

3: Tænk stort. Start småt. Start nu!

Når man så har en god forståelse for, hvad problemet er, og hvem man gerne vil arbejde sammen med, er det naturligvis godt med en stor vision, så man ved, hvor man vil hen, og så man kan fortælle den store historie, folk gerne vil være med i. Men man må ikke tro, at det kan lade sig gøre at implementere en stor strategi på én gang.

Derfor skal man starte småt og få flere små tiltag til at bevæge sig parallelt mod målet. En agil implementering, som tillader læring undervejs, kalder Stine Degnegaard det. Se figur 1. 

Her spiller design en afgørende rolle, mener Christian Bason.

"Designernes skaberevne, evne til at give form og udtryk til idéer, omsætte abstrakte tanker og koncepter til noget helt konkret gøres ikke ved at bygge den endelige løsning, men tværtimod ved at eksperimentere sig frem, prøve ting af, bygge prototyper, teste med brugere og arbejde hypotesebaseret. Det er ikke mindst en vigtig disciplin i forhold til ledelse, når vi taler komplekse organisationer, der kan have svært ved at forstå markedets behov," siger Christian Bason.

En traditionel måde at arbejde på er, at man nedsætter en kommission eller arbejdsgruppe eller bestiller en rapport. Det betyder, at et hold af mennesker snævrer et problem ind, hvilket typisk ender ud i en rapport med en række anbefalinger. Dernæst går typisk et andet hold i gang med at folde rapporten ud ved at implementere anbefalingerne. Se figur 2.

Det er en dårlig måde at arbejde på, hvis man vil sørge for, at forandring bliver til forankring, mener Stine Degnegaard.

"Der er et fuldstændigt gabende hul mellem den viden, der bliver produceret, og den, der bliver implementeret. Og det er jo et problem," siger hun.

"Vores trang til fix it gør, at vi ikke spreder risikoen. Vi skal have de rigtige svar. Og vi bliver nødt til at vide, at det er det rigtige, før vi sætter noget som helst i gang," siger hun om mentaliteten omkring forandringer og problemløsning.

Men det virker ikke. Det er umuligt at vide, hvad der er det rigtige. Ikke mindst fordi tiden går. Når rapporten er lavet, vil den ofte allerede være forældet, inden implementeringen går i gang.

Derfor skal vi starte nu. Sætte projekter i søen og se, om de kan flyde. Man kan næsten ikke fejle, for når projekterne er små og adskilte, vil det aldrig være det store tab, hvis et enkelt kikser. Det har Energinet lært at se værdien i.

"Der har været mange tilbageløb, hvor vi har været nødt til at starte forfra, men det har givet os erfaring, og vi har mistet frygten for at fejle," siger Hans-Åge Nielsen, forretningsudvikler i Energinet.

Til gengæld vil det være katastrofalt, hvis man satser alt, hvad man har, på et storstilet projekt, og dét så kikser. Det har vi set flere eksempler på, særligt med store offentlige it-systemer.

"Der bliver hele tiden færre ressourcer til at gøre mere. Derfor har vi brug for ikke at bruge ressourcer på en forkert løsning, og der er derfor en stor frygt for at sætte forkerte løsninger i søen. I en mere kompleks verden, fokuserer man mere og mere på, at den løsning, man vælger, skal være den rigtige. Og når man så endelig trykker på knappen, bliver vi immune for at indrømme, hvis løsningen ikke virker. Vi bliver ved med at kaste gode penge efter dårlige løsninger. Men vi skal turde italesætte, at vi skal noget andet," siger Stine Degnegaard.

En stigende kompleksitet

Ifølge Christian Bason vil fremtiden kræve flere samarbejder på tværs og mere åben innovation. I en tid, hvor hastighed og kompleksitet stiger, bliver vi afhængige af hinandens ekspertise.

"Vi ser generelt en kæmpestor trend omkring open source og åben innovation. Langt hen ad vejen handler det om, at kompleksiteten simpelthen er stigende i forhold til behovet for teknisk viden. Man kan få langt mere innovationskraft ved at åbne sine innovationsprocesser op. En anden del er, at det er en måde at flytte sine samarbejdspartnere tættere på sig. Og hvorfor vente til en produktlancering med at finde ud af, om brugerne kan bruge det? Hvorfor ikke invitere dem med i processen og eliminere alle de her fejl og børnesygdomme med det samme? Det er også en parameter, altså hastighed," siger Christian Bason.

Stine Degnegaard fornemmer en vis forståelse for nye måder at arbejde på, men det er, som om det er sværere at bryde med de gamle vaner end som så.

"Jeg tror godt, at de fleste ved, at nogle af de udfordringer, vi står over for, kræver samskabelse. De har også fanget, at verden er mere kompleks end som så, og de fleste er også ret godt med på, at en ny rapport eller ti anbefalinger ikke kan løse det. Men der er en afmagt," siger hun.

Omtalte personer

Christian Bason

Adm. direktør, Dansk Design Center
ph.d. (CBS 2017), cand.scient.pol. (Aarhus Uni. 1999)


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail
Tilmeld dig nyhedsbrevet nu
Ved at tilmelde dig Mandag Morgens nyhedsbrev, accepterer du vores generelle betingelser