En god portion magi frem for rationelle forklaringer udgør ofte hemmeligheden bag den første succes i en familieejet virksomhed. Magien indeholder ingredienser som en ambitiøs vision, entreprenørskab og beslutsomhed. Sammen med en smule held er det fundamentet for, at en lille virksomhed forvandles til et selskab med vokseværk.

Men her går det galt for alt for mange. De lykkes ikke med at løfte familievirksomheden til næste niveau og transformere iværksætterselskabet til en moden og stabilt voksende virksomhed. Mens magien bærer den første succes, sker det oftest på trods af manglende robuste ledelsessystemer, organisering og processer, der ellers kan lette både dag-til-dag-ledelse og langtidsplanlægningen, der begge er afgørende i et større og mere modent selskab.

Magien fungerer uden støtte i den første fase af virksomhedens levetid. Men derfra mister mange familievirksomheder momentum. Når de konfronteres med udfordringerne i at lede en virksomhed i vækst, som bevæger sig ud i mere komplekse markedsvilkår, fejler mange. Løsningen er at sætte magien på formel.

Sådan lyder rådet fra konsulenthuset Boston Consulting Group, der i en ny analyse af familieejede vækstvirksomheder har identificeret, at der opstår et behov for et afgørende skifte, når familievirksomheden står over for kraftig vækst, internationalisering, generationsskifte eller overdragelse af ledelsen til en leder eller investor uden bånd til familien.

En anden typisk markør af behovet for at skifte retning er vækst i omsætningen på mellem fem og ti gange. Markører af denne type udløser et behov for at gøre tingene markant anderledes fremadrettet for at lykkes med at løfte virksomheden til næste fase. Og selvom det lyder modsætningsfyldt, øger det chancerne for at lykkes med væksthoppet, hvis stifteren formaliserer den magi, der i første omgang førte til succes.

Med andre ord: Den bedste måde at bevare magien i en familieejet virksomhed på er at formalisere den.

Det gøres ved at afdække hemmelighederne bag den første succes. Selvom elementerne ser vidt forskellige ud i virksomhederne, så består de i familieejede selskaber ifølge Boston Consulting Group ofte af en række af de samme nøgleområder:

En klar vision. Målet for virksomhedens virke og mission udgør typisk fundamentet for succesen. Men den er sjældent formelt italesat. Det er afgørende, når stifteren under kraftig vækst og ekspansion ikke kan have tæt føling med alt, hvad der sker, og når andre skal involveres i ledelsen og bestyrelsen.

Langsigtet perspektiv. Familieejede selskaber måler ikke i kvartaler eller enkelte år, men i generationer. Det giver mulighed for at tænke langsigtet og træffe beslutninger, som først giver afkast efter lang tid. Eksempelvis om den eksisterende forretning skal vokse, eller der skal investeres i nye forretningsområder.

Indgående kendskab til virksomheden og hurtige beslutninger. Ofte kender stifteren sin virksomhed indgående og kan derfor træffe hurtige beslutninger. Den agile ledelse skal også være der fortsat, når virksomheden vokser og ledelsesansvaret delegeres ud over stifteren af virksomheden.

Iværksætterånd og unikke evner. Den første vækst er typisk båret af stifterens iværksætterånd, som smitter medarbejderne, der ofte arbejder tæt med stifteren i en ubureaukratisk organisation med flad ledelsesstruktur. Samtidig er virksomheden typisk født af stifterens særlige kompetencer inden for et felt. Den ånd og kernekompetence skal fremtidssikres.

Loyalitet. Ofte er der en stor loyalitet mellem stifteren af en familieejet virksomhed og de ansatte i virksomheden. Den skal bevares, når virksomheden vokser.

Flaskehals for vækst

Mange ejerledere bliver flaskehals for vækst og udvikling, når virksomheden når en vis størrelse, og ejerlederen ikke længere kan være inde over alt.

Ifølge Boston Consulting Group undgås det bedst ved at formalisere faktorerne bag den første succesfase:

Bestyrelse. Først og fremmest skal der etableres en bestyrelse, der kan sparre og arbejde tæt sammen med ledelsen om essentielle spørgsmål såsom: Hvilke forretningsområder skal virksomheden bestå af? Hvad skal være virksomhedens investeringsstrategi? Hvordan håndterer man revision, incitamentsstrukturer og lønninger? En bestyrelse kan sikre, at virksomheden i en travl vækstfase også har fokus på længere sigt.

En robust ledelsesplatform. Rygraden i transformationsprocessen, der skal sikre, at ledelsesansvaret delegeres ud til flere end stifteren. Roller og ansvar skal defineres klart og favne områder som talentudvikling og -rekruttering, investeringer og økonomi. Ledelsesplatformen er det, der sikrer, at ejerfamilien kan uddelegere med tillid og samtidig bevare virksomhedens høje agilitet og tempo.

Alt for ofte mister de familieejede virksomheder deres magi, når virksomheden modnes, fordi beslutninger trækkes unødigt i langdrag og sander til i frustrerede beslutningsprocesser. Uddelegering er løsningen. Der skal være fuld gennemsigtighed for bestyrelsen og råderum for ledelsen.

Derudover kan resultatafhængig belønning være et incitament, når ledere uden for familien hentes ind.

Det ultimative mål for transitionen er, at modningen af virksomheden ikke sker på bekostning af det handlingsorienterede mindset, der i første gang forvandlede en lille virksomhed til et vækstselskab.

Kilde: Boston Consulting Group: Governance for Family Business: Sustaining the “Magic” for Generations to Come, oktober 2014