Coronaepidemien stiller os over for en stribe vanskelige afvejninger – både som samfund, som virksomhed og som enkeltperson: 

- Hvornår er risikoen for en katastrofe så stor, at vi skal lukke samfundet ned?

- Skal vi holde firmaet lukket, hvis det betyder, at vi måske går fallit?

- Skal jeg skynde mig at hamstre masker og håndsprit, inden andre køber det hele?

Den type dilemmaer og afvejninger kan beskrives ganske præcist med begreber fra spilteori, adfærdspsykologi og systemteori, og ved at kende dem kan man tage et mere overordnet blik på de mekanismer, der former udviklingen. 

Der er særlig én problemstilling, der går igen, når man ser håndteringen af epidemien i et systemperspektiv: Modsætningen mellem den enkeltes umiddelbare, lokale interesse og det, der er godt for hele systemet på længere sigt.

Nash equilibrium

Et af de seneste ugers iøjnefaldende fænomener har været hamstringen. Statsminister Mette Frederiksen (S) nåede dårligt at få opfordret danskerne til at lade være med at hamstre, før nogle danskere strømmede ned i supermarkedet og købte masser af pasta, dåsemad, og toiletpapir – selvom en samlet detailhandel meldte ud, at der er masser af varer. 

Når nogle har travlt med at sikre deres eget lager, kan det føre til knaphed, selv om der egentlig er rigeligt til at dække alles behov. De, der hamstrer, beslaglægger ressourcer, som de ikke har brug for, og gør på den måde varerne utilgængelige for dem, der virkelig har behovet.

En uhensigtsmæssig fordeling, der også kan give bagslag for dem, der selv hamstrer – eksempelvis, hvis der hamstres så meget håndsprit, at der ikke er nok til, at alle kan desinficere sig jævnligt, og virussen derfor spredes til alles ulykke. 

Mekanismen kendes fra andre situationer, blandt andet fra såkaldte bank runs, når kunderne løber storm mod en bank for at hæve deres penge, fordi de er bange for, at banken går fallit. 

Det er helt normalt, at banker ikke har alle de penge liggende, som de har indlånt. Loven specificerer, at banker skal have en vis procentdel i reserve, men de fleste af de penge, bankerne opbevarer for lånerne, kan de anvende til udlån og investeringer for på den måde gøre pengene mere produktive. 

I dagligdagen fungerer det, fordi der er en passende balance mellem bankens reserver og antallet af kunder, der vil have udbetalt deres indestående.

Balladen opstår, når der er ubalance mellem, hvad der er bedst set ud fra helhedens perspektiv, og hvad man tror er bedst set fra et personligt perspektiv. 

Resultatet af, at alle handler efter eget bedste, kaldes et Nash equilibrium efter den amerikanske økonomi og spilteoretiker John Nash, der vandt Nobelprisen i økonomi i 1994. Nash viste, hvordan systemer kan have forskellige ligevægtstilstande, som aktørerne i et system indretter sig efter. 

I bankernes tilfælde er det normalt kun dem, der skal bruge pengene, der føler grund til at trække deres penge ud. Men hvis tilstrækkeligt mange kunder pludselig forlanger deres penge udbetalt, opstår der knaphed og usikkerhed, og derfor vil andre kunder føle sig nødt til også at ændre deres opførsel – og så kan hele balancen i systemet forskyde sig. 

For den enkelte låner kan det være fuldstændig rationelt i situationen at forsøge at sikre sine penge, inden andre får dem, men tilsammen fører det til, at banken kollapser for alle. 

Scarcity mindset

Det er et gennemgående træk ved komplekse systemer, at der sker dramatiske ændringer i spillereglerne i det øjeblik, der opstår knaphed. 

Så længe folk har tillid til, at der er rigeligt, har de ikke travlt med at trække ressourcer ud af systemet til sig selv. Og derfor er der midler til at holde økonomien og værdiskabelsen i gang.

Man kan sige, at det er plussumsspil, hvor samspillet er præget af et samarbejde og deling af ressourcer, der fører til, at den samlede velstand stiger. 

Men når spillerne i stedet er utrygge og pressede og frygter, at der ikke er nok til alle, bliver samspillet præget af et scarcity mindset, en bekymring for knaphed. 

Pelle Guldborg Hansen, der er adfærdsforsker ved RUC og direktør for konsulentvirksomheden iNudgeyou, beskriver menneskers fokus som en lyskegle på en scene:

”Når vi oplever knaphed, bliver scenelyset mere snævert. Man kan ikke tænke langt og bredt, man fokuserer kun på den ene ting, man mangler nu og her.”

I stedet for at skabe værdi sammen bliver det et nulsumsspil, hvor man hver især forsøger at forsvare og tilkæmpe sig så meget som muligt af en endelig og knap mængde ressourcer. Jo mere den ene tager, des mindre er der til de andre. 

Tipping points

I systemteori taler man om tipping points, hvor logikken i spillet skifter, og en situation pludselig vender. 

Steen Rasmussen, professor og leder af SDU’s center for levende teknologier, er en af Danmarks førende kapaciteter inden for forskning i komplekse systemer. 

Som et eksempel på et tipping point nævner han R0-værdien, som er et af de afgørende mål for spredning af sygdomme. 

”Hvis R0-værdien er tre, betyder det, at en smittet person overfører sygdommen til tre andre – og dermed spreder den sig hastigt og eksponentielt. Men hvis R0 er mindre end én, smitter hver syg gennemsnitligt færre end én, og det indebærer, at sygdommen klinger af. Det afgørende er at nå en R0 på under én – det tipping point, hvor kurven vender fra stigende spredning til et faldende antal smittede. Det er det, vi forsøger at opnå med hygiejne og social isolation,” siger Steen Rasmussen. 

Sociale laviner

Udviklingen i systemer reguleres af feedbackmekanismer. Man taler om negativ feedback, der dæmper forandringer og holder systemet i ligevægt, eller positiv feedback, som forstærker en forandring.

Når man kommer til et tipping point, bliver der byttet om på de to kræfter.

I tilfældet med befolkningens indsats over for smitten, holder man igen et stykke tid. Den negative, dæmpende feedback dominerer. Man registrerer, at der er et voksende problem, men man slår det hen og insisterer på at gøre, som man plejer, og man bliver støttet i det, fordi de fleste omkring en også tager det roligt. 

Men på et tidspunkt er faren så åbenlys, at blot en enkelt lille begivenhed kan udløse et skifte, så den positive feedback slår igennem. Systemet passerer et tipping point, og nu reagerer alle pludselig kraftigt, ikke mindst fordi man kan se, at andre også panikker. 

Man taler om sociale laviner, og effekten går igen i mange sammenhænge, lige fra aktiemarkeders op- og nedture til modefænomener og shitstorms på de sociale medier – eller hamstring og stormløb på banker. 

Udviklingen bliver selvforstærkende, og hvis mange spillere og faktorer er forbundet, kan systemet hurtigt komme i den tilstand, der kaldes kaos, hvor det er umuligt at overskue og forudsige, hvad der vil ske. 

Det er en vigtig pointe, at faren ikke behøver at være reel. Som Steen Rasmussen konstaterer: ”Vi reagerer på, hvordan vi tror virkeligheden er, ikke hvordan den faktisk er. Hvis ikke man kan overskue situationen, er man modtagelig over for fake news og rygter.” 

Hvis tilstrækkelig mange handler, fordi de tror, der er et problem, kan det skabe panik – og dermed bliver historien om problemet en selvopfyldende profeti. Det understreger værdien af klar kommunikation, åbenhed og tillid. 

Interessekonflikter gør det svært at handle

Der er altså gode grunde til at gribe hurtigt og effektivt ind for at forhindre, at systemet kommer over det punkt, hvor man ikke længere har kontrol med situationen. 

Det er også pointen med den ikoniske kurve, der beskriver strategien om at strække epidemien, så færre bliver syge samtidig, og vi dermed undgår at belaste sundhedssystemet så meget, at der bliver kamp om at få behandling.

Men det er ikke gratis at gribe drastisk ind. Det kan have store omkostninger på andre områder, og derfor er man nødt til at afveje en lang række, meget forskelligartede hensyn.

Der er for eksempel en oplagt konflikt mellem de umiddelbare økonomiske hensyn og nødvendigheden af at minimere antallet af syge og døde. 

Vi kan lukke samfundet ned, men det skaber en alvorlig økonomisk krise, der også rammer mange mennesker meget hårdt. 

Man kan sige, at det er de modstridende hensyn, der fungerer som negativ feedback, og som gør, at systemet ofte reagerer trægt – både når man strammer tøjlerne, og når man skal til at slippe dem igen.

Tragedy of the commons

En anden afvejning er den personlige omkostning i forhold til fælleskabets omkostning. I mange situationer er det i den enkeltes kortsigtede interesse at fortsætte, som om intet var hændt – selvom det udsætter andre for en risiko.

En koncertarrangør, der har satset hele opsparingen på et arrangement, vil således være fristet til at gennemføre det, selv om det er risikabelt for fællesskabet. Holder man sin café eller restaurant åben, kan man tjene på den korte bane, men på længere sigt vil man selv lide under, at samfundet går i stå.

Det er en problemstilling, der går igen i mange størrelsesforhold – som samfund, som virksomhed og som enkelt person.   

Problemet er, at gevinsten for den enkelte kan være ganske stor, og at den ekstra risiko, det medfører for fællesskabet, virker ret lille. Som enkeltperson kan man derfor hurtigt rationalisere sig frem til, at det nok ikke betyder så meget, hvis jeg lige tager chancen. 

Men hvis alle andre også lige tager chancen, går det galt for alle. Effekten kaldes tragedy of the commons, og begrebet bruges ofte i miljøsammenhænge til at forklare, hvorfor vi hver især fortsætter med at forbruge på miljøskadelige måder, selv om vi ved, at økosystemet bryder sammen, hvis alle gør det samme. 

Igen ser vi, at det, der kan være fuldstændig rationelt på individniveau, kan være katastrofalt på kollektivt niveau. 

Vi er gearet til at reagere på umiddelbar fare

Endelig er der afvejningen mellem kortsigtede og langsigtede hensyn. Det gør ondt på kort og mellemlangt sigt at bremse økonomien, men hvis ikke man gjorde det, ville det formentlig for alvor gå galt på længere sigt.

Mennesker kan acceptere et ubehag nu og her for at opnå en gevinst på lang sigt, men det ligger dybt i os, at det umiddelbare vejer tungest. Det kræver noget ekstra at tænke langsigtet, og det gælder specielt, hvis man som politiker eller leder skal overbevise andre om at tage et tab nu, når den langsigtede fordel er mere usikker, og man måske ikke engang selv vil opleve at nyde godt af gevinsten.

Gennem menneskets udviklingshistorie er vi blevet optimeret til at reagere på pludselige forandringer og farer. Vi har ikke den samme instinktive reaktion over for langsomme ændringer, der påvirker os mange år ude i tiden. Og derfor vinder de mere kortsigtede og snævre hensyn. 

Det kan også forklare, hvorfor vi reagerer så hurtigt og konsekvent på coronakrisen, men ikke på klimaforandringerne. I princippet er klimakatastrofen en langt større trussel mod civilisationen, men vi har været meget tøvende med at handle til trods for de efterhånden overvældende indikationer af, at det er alvor. 

Med coronaepidemien er der lig på bordet, faren er tæt på, og den bevæger sig hurtigt. Den form for fare er vi gearet til at reagere på snarere end den langsomme, uldne og abstrakte klimakrise. 

Vi reagerer lineært – men smitten vokser eksponentielt

Endnu en faktor, der gør det sværere for os at vurdere og reagere på en trussel som coronaepidemien, er, at det er en problemstilling, der udvikler sig eksponentielt.

De fleste situationer i vores hverdag udvikler sig lineært. Hvis antallet af smittede voksede med 2.000 i går, forventer man, at det vil vokse med 2.000 igen i dag og igen i morgen.

Men hvis tallet fordobles dagligt, så stiger tallet med 4.000 i dag, 8.000 i morgen og 16.000 i overmorgen. Den form for vækst er langt sværere at forholde sig til.

Eksponentiel udvikling kræver, at man reagerer meget bestemt på et problem, mens det stadig ikke virker særlig truende. Det gør en stor forskel, hvis man på et tidligt tidspunkt kan nedbringe antallet af smittede, inden hver af dem sætter en lavine i gang.

Kort sagt: Bliv hjemme.