Thorkild Larsen er audioinnovatør. I årevis har han udviklet og solgt specialmikrofoner, men aldrig i stor skala. I 2012 kontaktede Thorkild Larsen og hans partner derfor udviklings- og kapitalfremskaffelsesselskabet Keystones, fordi de ønskede at professionalisere forretningen.

Hos Keystones fik Thorkild Larsen hjælp til at stifte virksomheden Remic, der udvikler, producerer og sælger mikrofoner til bl.a. strygerinstrumenter. Herefter ville Thorkild Larsen gerne rejse penge til at skalere sin virksomhed op, men investorerne takkede nej. En enkeltmandsvirksomhed udgør et alt for spinkelt grundlag for at skabe en vækstvirksomhed, uagtet iværksætterens kompetencer i øvrigt, lød det fra investorerne.

Som en alternativ løsning hjalp Keystones derfor iværksætteren med at teame op med først Morten Søltoft, der kan noget med at producere de produkter, som Thorkild Larsen udvikler. Men det lille team manglede stadig en person med flair for salg, før investorerne ville sætte penge i det lille selskab. Ham fandt Keystones også i sit netværk, og da først Thor Mønsted kom med om bord i 2015 som salgsansvarlig, fik man hul igennem til investorerne. Remic har i dag tre fuldtidsansatte og en håndfuld deltidsansatte, en fuldt etableret bestyrelse og en række underleverandører, man samarbejder fast med. Dermed står Remic på et godt fundament for at blive en af de få danske iværksættervirksomheder, der både overlever mere end en håndfuld år, og som skaber vækst og job.

”Teamet og dets sammensætning i en iværksættervirksomhed er altafgørende for, om virksomheden bliver en succes eller ej. Hellere en dårligere teknologi i produkterne og et fantastisk team end en fantastisk teknologi og et dårligt team,” siger Kenneth Larsen, der er partner og CEO i Keystones og formand for bestyrelsen i Remic.

Stærke teams giver job

Danmark er blandt verdens bedste nationer målt på antallet af nyetablerede virksomheder. Men halvdelen af de nye selskaber lukker igen, inden der er gået fem år. Blandt de få nye virksomheder, der lever lidt længere, udvikler kun et fåtal sig til såkaldte vækstvirksomheder. Men da det er blandt de nye virksomheder, at jobskabelsen er størst, er det afgørende, at Danmark får det optimale ud af de nye selskaber.

En af hovedårsagerne til, at så få iværksættere udvikler sig til vækstvirksomheder, er mangel på kompetencer i de nystartede selskaber. Ofte startes en virksomhed på baggrund af stifterens gode ide. Men succesfuldt iværksætteri er en gruppedisciplin, og der skal mange kompetencer og dermed også flere personer til at skabe en global succesvirksomhed.

Et nyt studie fra Aarhus School of Business and Social Sciences – Aarhus BSS – viser, at den iværksættervirksomhed, der fra starten får sat det rigtige hold, har langt større sandsynlighed for overlevelse end f.eks. enkeltmandsvirksomheder. Virksomhederne med det rigtige hold fra start har samtidig markant flere medarbejdere efter ti år end andre opstartsvirksomheder.

”Vi fokuserer i Danmark rigtig meget på den enkelte iværksætter, på hvad han kan, og hvad han bidrager med. Men vores forskning viser, at det betaler sig at interessere sig mere for teambaserede kompetencer og teambaseret entreprenørskab. Det erhvervspolitiske fokus har mest været rettet mod, at vi skal øge antallet af nye virksomheder, frem for mod kvaliteten af opstartsvirksomhederne. Vi kan se, at de rette kompetencer i opstartsfasen øger virksomhedernes konkurrenceevne,” siger Lars Frederiksen, der er professor ved Institut for Virksomhedsledelse på Aarhus BSS.

Flere folk er lig flere penge

Blandt investorerne er et stærkt team ligefrem proportionalt med, hvor megen kapital virksomhederne kan tiltrække. Hos Keystones har man på basis af flere års erfaringer med at parre startup-ejere og investorer udarbejdet et sæt pejlemærker for, hvad en nystartet virksomhed er værd, og hvad den dermed kan tiltrække af midler hos investorerne. For eksempel vil et nyt selskab, der bygger på en attraktiv disruptiv teknologi, og som måske allerede har kunder og væksttal, således være mindre værd, hvis den ledelsesmæssigt afhænger af kun én person – typisk stifteren af selskabet. Omvendt udløser det markant flere penge, når teamet bag består af personer med både tekniske og kommercielle erfaringer. Et særligt værdifuldt plus er det, hvis en i teamet har iværksættererfaring fra tidligere og har prøvet hele rejsen fra at stifte et nyt selskab og til at sælge eller børsnotere det. Se figur 1.

Selv om både forskning og investorer er enige om, at det bedste fundament for en kommende vækstvirksomhed udgøres af et stærkt team med komplementerende kompetencer, så er det ikke den type selskaber, der er typisk.

”Ofte er det team, vi møder, alt for råt til en investor,” fortæller Kenneth Larsen fra Keystones.

Hans virksomhed lever blandt andet af at matche iværksætterselskaber med investorer, og han har et netværk af mennesker med forskellige kompetencer, han kan trække på, når et ufuldstændigt team skal forstærkes.

”Den ypperste kompetence, man kan have med sig, er at have en i teamet, der har prøvet rejsen før. Her tæller almindelig corporate-erfaring inden for f.eks. ledelse ikke på samme måde,” siger han.

Ufuldstændige med succes

Det billede genkender Jesper Jarlbæk, der er professionelt bestyrelsesmedlem og formand for Danish Business Angels. På foreningens årsdag i torsdags blev betydningen af et stærkt team bl.a. understreget af den amerikanske iværksætterguru Shomit Ghose, der er partner i det Silicon Valley-baserede ventureselskab ONSET.

De nye selskaber henvender sig typisk til business angels i starten af den nye virksomhedslevetid og til ventureselskaberne, når de er lidt længere i deres udvikling, og der er behov for større investeringssummer.

Ifølge Jesper Jarlbæk kan danske iværksættere med fordel blive bedre til at overveje, hvordan den ideelle finansieringsrejse ser ud, så det ikke blot er fremtidige markeder og kunder, man har tænkt over, når man som iværksætter præsenterer sin forretningsplan for potentielle investorer. Han opfordrer til, at iværksætterne også overvejer, hvilke finansieringsrunder der skal være undervejs på rejsen. Det vil nemlig afdække, om der allerede i de tidlige faser er mangler, der skal rettes op på.

”Mange iværksættere har for få ambitioner i forhold til, hvordan de skal finansiere udviklingen af deres virksomhed. Men man kan godt organisere sig til mere succes,” siger Jesper Jarlbæk og uddyber, at han mener, der bør være komplementerende kompetencer med fra start. For virksomheder i de tidlige udviklingsfaser skal skifte strategi mange gange undervejs. Og det kræver et stærkt team.

I den anden ende af finansieringsspektret ligger Vækstfonden. Heller ikke her oplever adm. direktør Christian Motzfeldt, at den typiske henvendelse kommer fra et komplet team af iværksættere. Men det gør ikke nødvendigvis noget, at man henvender sig uden at et have et komplet team med, for det kan investoren hjælpe med, lyder det fra ham.

”Oftest er ideen udtænkt af en teknisk fokuseret iværksætter, som ikke har ledelsesdelen med. Og med god grund, for det koster at ansætte en god leder. Men kan vi se, at der et marked, og tror vi på ideen, så kan vi hjælpe. Det vigtige her er, at iværksætterne forstår og accepterer, at de ikke selv skal lede virksomheden,” siger Christian Motzfeldt.

Han nævner Universal Robots som et eksempel på, at to teknisk stærke iværksættere uden ledelseserfaring og med en masse ubetalte regninger alligevel kan ende som en succesvirksomhed. Vækstfonden hjalp i sin tid selskabet med at få den adm. direktør Enrico Krog Iversen med. I dag nærmer omsætningen sig en milliard kroner, og selskabet vokser stadig markant.

Christian Motzfeldt mener dog ikke, at det er ledelseskompetencer i de tidlige faser af en virksomhedslevetid, der er Danmarks store barriere for at udvikle nye vækstvirksomheder. Det er derimod ledelseskompetencer, der kan løfte en virksomhed fra 50 ansatte til 500 medarbejdere. Herhjemme har vi nemlig kun få virksomheder, der på kort tid har taget det store vækstspring. Ikke mindst fordi det kræver særlige kompetencer at navigere en virksomhed gennem eksplosiv vækst, hvor 10-20 nye medarbejdere kommer til hver måned. Den type kompetencer får vi flere af, i takt med at selskaber som f.eks. Universal Robots vokser, og flere ledere herfra opnår erfaringer, der efterfølgende kan komme nye vækstvirksomheder til gode, mener Motzfeldt.

”Jeg ser en masse derude, der i løbet af 3-5 år kan lave nye store virksomheder, fordi de har gjort sig erfaringer med at være med på sådan en rejse. De kan sidde i bestyrelser og i selve teamet. Det er ikke de første 5-7 år, virksomhederne vokser hurtigt. Men når de vokser til et niveau som Universal Robots, skal en bredere ledelsespalet i spil, som skal slibes grundigt for at matche virksomheden,” siger Christian Motzfeldt.

LÆS OGSÅ: Vækstguruen Shomit Ghose: Teamets kvalitet afgør funding