Thomas Borgen: ”Næste fase er at blive den bedste bank”

Danmarks største bank har ændret sig markant i de tre år, Thomas Borgen har siddet i chefstolen. Omstruktureringer og færre ansatte, og antallet af filialer er styrtdykket. Men Danske Bank har omsider fundet melodien med fokus på innovation, kundetilfredshed og et fornuftigt afkast til aktionærerne.
Peter Nyholm

Det var midt i en rigtig svær tid for Danske Bank. En tid med møgsag efter møgsag. Kunderne var sure over filiallukninger. Der var stadig massive tab i bøgerne efter det fejlslagne opkøb i Irland, og på mærkelig vis syntes hver sag at få en hale af politikere og eksperter klar til at kritisere Danske Bank for det ene og det andet. Heller ikke bankens aktionærer var tilfredse med udviklingen i banken.

I bankens bestyrelse vidste man godt, at banken var i en ringe forfatning. Bankens situation var forretningsmæssigt dårligere, end det umiddelbart tog sig ud for den brede offentlighed. Banken havde under finanskrisen lånt 26 milliarder kroner af den danske stat til en høj rente. Hertil kom stadige nedgraderinger fra kreditvurderingsbureauer, som betød dyrere funding end for de nordiske bankkonkurrenter. Samtidig var der likviditetsudfordringer og en udfordret kapitalstyrke.

Bestyrelsen havde forsøgt at løse problemerne ved at udskifte den mangeårige topchef Peter Straarup. Men under rekrutteringsprocessen var det kommende skifte blevet lækket til pressen, hvorefter den stolte Straarup selv meddelte sin afgang. Det var uheldigt. Tillige var rekrutteringsprocessen endt med, at kun bankens egen formand, Eivind Kolding, var tilbage som kandidat til topchefposten. Alligevel endte han med at få bestyrelsens opbakning til at tage det svære job. Det viste sig at være en fejl.

I månederne derefter skete der et generationsskifte i Danske Banks bestyrelse under formand Ole Andersen, der havde fået flere erfarne finansfolk ind til erstatning for personer, som onde tunger kaldte for old boys-network. Så man stod i den situation, at bestyrelsen var mere forandringsparat end Eivind Kolding, som ellers havde gennemført flere store ændringer, eksempelvis ved at ændre Danske Banks landefokus til at være fokuseret på bankens businessområder.

Men Koldings forandringer var for langsomme for Danske Banks bestyrelse, som efter flere svære møder blev enige om et hurtigt skifte på topchefposten. Udviklingen var ikke blevet bedre af, at der var uro om Danske Banks strategi. Det havde eksempelvis været fremme, at Danica Pension var til salg. Kommunikationen omkring den vanskelige sag var ikke blevet håndteret godt nok af direktionen, og det ærgrede bestyrelsen.

Belært af de dårlige erfaringer med udskiftningen af Straarup var det ikke eb mulighed med en ekstern rekrutteringsproces. Man ville satse på en intern Danske Bank-kandidat, nordmanden Thomas Borgen. Og han skulle være den rette mand til jobbet. For der var ikke råd til nok en fejltagelse.

En ganske særlig dag

Mandag den 16. september 2013 blev en særlig dag i den konservative bank. Bestyrelsesformand Ole Andersen offentliggjorde i en selskabsmeddelelse, at Thomas Borgen med øjeblikkelig virkning afløste den tidligere topchef Eivind Kolding, som blev kørt hjem i en af bankens sorte direktionsvogne. Et skelsættende øjeblik for Danske Bank og vel egentlig også for dansk erhvervsliv, der sjældent før havde set en så markant fyring af en højtprofileret topchef efter kun 18 måneder på posten. Men det var nødvendigt, fordi Danske Bank tidligere havde været genstand for Finanstilsynets undersøgelse på baggrund af den dårlige børskommunikation, da Peter Straarup havde meldt sin afsked.

CV: Thomas Borgen
Født 27. marts 1964

Stilling:

Siden 2013, Adm. direktør, Danske Bank A/S

Tidligere ansættelser:

2012-2013, chef for Corporate & Institutions, Danske Bank

2010-2012, chef for Udenlandske Bankaktiviteter, Danske Markets, Group Treasury og Corporate & Institutional Banking

2009, indtrådt i direktionen for Danske Bank A/S og chef for Udenlandske Bankaktiviteter og Danske Markets

2001, adm. direktør, Fokus Bank ASA

1999, chief dealer, Den Danske Bank, København

1997, treasurer, Den Danske Bank, Oslo

1994, arbitragechef, Nordlandsbanken AS

1991, souschef, Chemical Bank Norge AS

1989, manager/associate, Chemical Bank Ltd., London

1987, engagementskoordinator, Nevi Finans, Fredrikstad

Uddannelse:

1989, master i business administration

1987, bachelor i business organisation

Lørdagen inden fyringen havde formand Ole Andersen ringet til Thomas Borgen og havde fået den erfarne bankmand til at forlade Oslo og komme til København.

”Jeg blev ringet op en lørdag af Ole Andersen. Det var en telefonsamtale, som jeg forstod, betød noget stort, men jeg fik ikke hele forklaringen, da han ringede. Den fik jeg først senere. Så havde Ole og jeg diskussioner i løbet af weekenden, indtil det blev offentliggjort mandag,” forklarer Thomas Borgen fra det chefkontor, som han gennem de seneste tre år har brugt ganske meget tid i. Det er et kontor, der emmer af 145 års Danske Bank-historie, men som i dag er såre simpelthen indrettet. Med et beskedent skrivebord, en pc, få papirbunker og malerier. Den tidligere Børge Mogensen-sofagruppe er blevet skiftet ud med et større mødebord i lyst træ, hvor vi sidder.

Thomas Borgen ser også ud på samme måde som under det dramatiske skifte for næsten præcis tre år siden. Høj, slank og dynamisk, men også lidt mere grå i tindingerne. Tonen er stadig syngende norsk. Den 52-årige nordmand har forsøgt sig at lære dansk, men har måttet opgive. I stedet har han et halvt hundrede danske ord, som han har lært at bruge der, hvor det norske bliver for svært at forstå.

Man forstår hans prioriteringer. For tiden er gået med Danske Bank. Det er fair at kalde bankens rejse for en turnaround, hvis man ser på de økonomiske resultater, image og kundetilfredshed. Banken var rystet i sin grundvold, da Thomas Borgen tog over:

”Det har været en fantastisk tur med banken. Men jeg oplevede også den krævende tid, vi var igennem. Jeg arbejdede for Corporate & Institutions (større erhvervs- og institutionelle kunder, red.) frem til 2013. Her var det ikke så udtalt, men jeg observerede på egen hånd udfordringerne på kundesiden og den manglende stolthed, som medarbejderne i Danmark led under,” siger Thomas Borgen.

Alle interessenter var imod Danske Bank

Det var galt med alle fire af bankens vigtige interessenter: kunderne, omverdenen, medarbejderne og aktionærerne. Og det var selvsagt ikke så holdbart for Danmarks største bank, konstaterer Borgen. Men det var altså den udfordring, han og formand Ole Andersen stod med.

”Trods det har jeg altid været meget tryg ved bankens fundament og værdier. Vi blev grundlagt i 1871, så jeg vidste, at vi havde et stærkt fundament, og at potentialet var fantastisk. Men vi skulle igennem en periode, hvor vi skulle træffe nogle valg, og det fik jeg så muligheden for af Ole på vegne af bestyrelsen.”

Et væsentligt problem for Danske Bank var, at kunderne fossede ud af bankens danske afdeling. Der gik ikke måneder mellem, at dagbladene offentliggjorde artikler om dårlige kundetilfredsundersøgelser og kundeflugt. Først nu er det ved at være vendt. For i årets første halvår havde Danske Bank en stigning på godt 7.500 kunder med en nemkonto i banken. En tendens, der begyndte i 2015 efter adskillige år med tab af kunder med Danske Bank som primær bankforbindelse. Banken har stadig tilbagegang af kunder, der blot har en enkelt konto. Men man forventer, at det snart vender. Thomas Borgen begyndte processen, da han fik 30 dage til at lave en plan til bestyrelsen. Den indeholdt klare initiativer for eksekvering de kommende 180 dage, 360 dage og så videre.

”Vi skulle skabe troværdighed over for alle interessenter, men også fikse det, der fundamentalt var galt i banken. Samtidig skulle vi gøre plads til at omstille forretningsmodellen. Så vi iværksatte tiltag, der påvirkede alle fire interessenter. Fokus var dog på kundeperspektivet. For det tager tid at ændre, og det er først i dag, at vi kan begynde at se resultaterne. Desuden havde vi ikke en god nok performance for aktionærerne. Vi måtte vise dem, at vi mente det alvorligt. Så vi tog fat i omkostninger og bureaukrati. Alt, som ikke var kundevendt.”

I modsætning til sin forgænger, Eivind Kolding, der havde en fortid som skibsreder i Mærsk, er Thomas Borgen bankmand af profession. Han havde f.eks. gjort det godt som chef for Danske Bank i Norge. Derfor var det nemmere for ham at køre banken i en mere samfundsvendt og kundevenlig retning.

”Vi var nok mere optagede af vores aktionærer end af vores kunder på det tidspunkt. Men det er min klare overbevisning, og det er også den øvrige organisations opfattelse, at den eneste vej til langsigtet vækst og lønsomhed er tilfredse kunder.”

Borgen har fået banken ud af negativ spiral

Da Thomas Borgen tiltrådte, var Danske Bank inde i en negativ spiral, der gjorde det svært for banken at levere gode resultater. Det kan ske for en bank, som vurderes svagere end konkurrenterne. Så bliver det dyrere at rejse likviditet og kapital. Hos kreditvurderingsbureauet Moody’s havde banken en kreditvurdering på middelgode Baa1 i 2013. I dag er det løftet til A2. Også hos S&P er banken rykket et skridt frem. Det hænger nøje sammen med bankens evne til at tjene penge, og Thomas Borgen er overbevist om, at Danske Bank når sit mål om en egenkapitalforrentning på 12,5 procent senest i 2018. I første halvår 2016 var egenkapitalforrentningen 12,4 procent, dog godt hjulpet på vej af indtægter fra salg af hovedsædet. Da Thomas Borgen tiltrådte, var egenkapitalforrentningen på 5 procent.

Det betyder, at det fundamentale er ved at være på plads, og Thomas Borgen tager nu hul på en proces, hvor Danske Bank i fremtiden kan blive den førende bank i Norden. Det er ambitionen:

”Jeg tror, at vi er færdige med den første fase, hvor det handlede om at få styr på det fundamentale. Den næste fase er ikke bare at være blandt de bedste banker, men at være den bedste bank. Her har vi noget at arbejde med, fordi markedet udvikler sig hastigt, drevet af en række forhold. Ikke mindst digitalisering, ændrede kundevaner og -forventninger, intensiveret konkurrence og regulering. Derudover er de makroøkonomiske forhold vanskelige med lav vækst og negative renter.”

Bankens egne opgørelser viser, at man nu er nummer to i forhold til andre nordiske storbanker inden for privatkundeområdet, personal banking. I 2013 lå Danske Bank næsten nummer sjok som nummer fem i Danmark. Også hvad angår business banking, er man kommet lidt videre og ligger nummer tre i stedet for nummer fire i Danmark. I Finland, Norge og Sverige ligger banken nummer et på business banking.

Ud over at få styr på de fundamentale forhold iværksatte Thomas Borgen og direktionen en større gennemgang af bankens forretningsmodel. En gennemgang, der har ført til ganske betydelige strategiske til- og fravalg. Banken har således valgt, at den ikke skal drive bank for privat- og erhvervskunder i Irland, og i Baltikum har man afviklet eller solgt store dele af privatkundeforretningen. Sverige og Norge er udnævnt til særlige vækstmarkeder, og der er etableret en helt ny wealth management-enhed.

”Vi foretog et fundamentalt review af banken, hvor vi gennem seks måneder tog forskellige konkrete tiltag. Vi prøvede at nå ind til kernen af Danske Bank, essensen og vores vision: At være "the most trusted financial partner’. Det er denne vision, der skal guide hele organisationen, så medarbejderne ved, hvilken rejse, vi er på. At vi skal være en moderne bank for mennesker og forretninger i hele Norden med dybe finansielle kompetencer, og at vi er ledende på innovative løsninger.”

Hastig udvikling hos konkurrenter

Ifølge Thomas Borgen kan man ikke tage det for alvorligt, at de andre konkurrenter også ændrer sig hastigt. Derfor gælder det om at analysere deres handlemønstre, så man ikke ser verden som en rejse fra A til B. Man skal også tage højde for andre aktørers handlemåde og navigerer derefter.

Et kig på Danske Banks egne tal nu i forhold til for tre år siden viser også en bank under forandring. Antallet af medarbejdere i den største afdeling for privatkunder er faldet fra 7.500 til 5.000, mens antallet af filialer er faldet fra 189 til 120. Også business banking er faldet med godt 1.000 medarbejdere fra 3.800 til 2.700 ansatte. Men afdelingen for storkunder er vokset og den nye wealth management-afdeling, som omfatter Danske Capital, Private Banking og Danica, er opstået med 2.000 ansatte. Fra banken selv lyder meldingen, at man har sparet 2 milliarder kroner i omkostninger om året. Der sidder også knap 1.000 udviklingsfolk i Indien og lige så mange i Litauen.

Omstillingen har altså været voldsom, men den hastige udvikling af it-løsninger har betydet, at der ikke længere er så stor kundeutilfredshed, hver gang Danske Bank lukker en filial, hvilket var et massivt problem under Eivind Kolding, der blev angrebet af alt fra Ældre Sagen til organisationer for blinde, da filiallukningen var på sit højeste.

”Lidt for mange kunder fik en overraskelse, før de fik mulighed for at ændre mentalitet og se alternative muligheder, når vi lukkede en filial. Nu bruger vi meget tid på at forberede kunderne. Vi kan se, at transaktionerne i filialerne er faldet med 90 procent. Det betyder, at filialer ikke bruges på samme måde som før. Vi har nu årligt mellem 10 og 20 filialer, der lukker eller bliver lagt sammen. Jeg ser for mig, at en fortsat reduktion af filialer er en helt naturlig konsekvens af udviklingen. Vi kan ringes op 24 timer i døgnet, vi kan holde møder på nettet, og vi kan chatte med kunderne. Det er mere naturligt, at kunderne nu kører 10 kilometer for at gå i banken for at blive mødt med dyb kompetence en gang hvert femte år.”

I det hele taget er det innovative blevet en central del af Danske Banks forretningsmodel. Mest kendt på den front er Danske Bank for Mobilepay, men banken har faktisk gjort de voldsomme ændringer, vi ser i samfundet nu, til en del af strategien.

”Vi har prøvet at identificere de trends, der påvirker den finansielle sektor: urbanisering, digitalisering og bæredygtighed. For os må vi alligevel sige, at det er makrobilledet, som påvirker os mest. Lav vækst og negativ rente i en længere periode. Det betyder, at forretningsmodellen må justeres, for vi må tage hensyn til, at når vi har stor udlånskapacitet i den finansielle sektor, så påvirker det priserne.”

Disruption er en del af Danske Bank

Samtidig sker der store ændringer i kundeadfærden. En ny generation af såkaldte millennials stiller nye krav, men også den ældre generation ændrer hurtigt adfærd og begynder at bruge nettet mere.

”Et tredje element er, at alt, der kan digitaliseres, vil blive digitaliseret. Det koster tid og penge. En sideeffekt er disruption. Din branche – mediebranchen – er blevet disruptet. Nu kommer turen til os.”

I Danske Bank har man under Thomas Borgen udskilt en særlig afdeling uden for banken med både nye medarbejdere og gamle Danske Bank-folk, som arbejder med selv at disrupte banken. Det skal imødegå, at konkurrenterne eller nye aktører gør det.

”For 60 år siden lå et selskab i Fortune 500 på listen i 45 år. I dag er det faldet til 15 år. Og det falder stadig. Det viser, at gamle selskaber har brug for at omstille sig. Hvis vi ikke udligner vores egen forretningsmodel, er der en fare for, at vi er et af de selskaber, der falder ud. Heldigvis har jeg flere direktionskolleger, der virkelig har taget stafetten og skabt rammerne for det her område. Det har gjort, at vi har skabt resultater, som ikke var opnået, hvis vores disruptionafdeling havde været inhouse i banken.”

Betalingssuccesen Mobilepay er ifølge Thomas Borgen kun en del af denne satsning. Men konceptet er lykkedes på den mest optimale måde, fordi banken kombinerer sine ressourcer og erfaringer med en startups hurtige evne til at udvikle sig.

”Dilemmaet opstår, når man fusionerer de to enheder. På projekt, produkt eller kundeløsning. Tager du det for tidligt, kommer bureaukratiet ind og dræber din kundeløsning. Kommer bankens ressourcer ind for sent, bliver det bare nok en startup.”

Men I brød med de øvrige banker, som arbejdede på en fælles løsning. I disruptede på den måde de øvrige danske banker, som arbejdede med Swipp. Er I færdige med det?

”Man skal være forsigtig med at fremhæve Mobilepay for meget i den forbindelse. For det er bare et af 6-8 disruptive moves, vi er i gang med. De fleste er faktisk på business to business-området. Noget af styrken i det nordiske banksystem er fælles løsninger, men der er også områder, hvor fælles løsninger bliver for langsomme og for bureaukratiske til en agil verden. Her er der brug for kundevendte løsninger. Det samarbejde var bureaukrati, når det var bedst eller måske snarere værst.”

Det er dog ikke ensbetydende med, at Danske Bank ikke vil gå sammen om at udvikle andre store infrastrukturmæssige løsninger en anden gang, konstaterer Thomas Borgen:

”Det betyder ikke, at vi ikke vil finde fælles løsninger andre steder, men det vil være mere dynamisk end før. Konkurrencebilledet bliver noget andet. Nu træder nye ikke-finansielle aktører ind i markedet. Her skal vi være på forkant og være hurtigere, bedre og billigere end konkurrenterne. Ellers bliver vi kørt over.”

Omtalte personer

Søren Pape



Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu

Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu