Fotografen Andreas Albrectsen befandt sig øverst i World Trade Center i New York den 17. august 2001. Her tog han et billede, som han derefter overførte til 1.750 post-it-sedler, som sirligt blev ophængt på væggen på 2023-udstillingen ”Forsvindinger” i Fotografisk Center i København. 

Værket agerer som et ’ur’, der tæller ned mod sin egen uundgåelige forsvinden. Post-it-sedlernes lim vil nemlig gradvist svækkes, hvilket med tiden vil resultere i, at de begynder at løsne sig og falde til gulvet. Det fysiske forløb symboliserer på den måde fotografiets - stillbilledets - og erindringens skrøbelighed.

Men værkets midlertidige karakter og dets gradvise kollaps symboliserer også den konkrete forsvinden, der finder sted i virkeligheden. Det originale motiv, der en gang kunne iagttages fra det oprindelige World Trade Center, eksisterer ikke længere på samme vis.

Der er altid forandring og bevægelse mod noget andet. Bevægelsen og uforudsigeligheden gør det vanskeligt at se særligt langt ud i fremtiden med nogen form for fasthed i blikket.

Svaret på den slags udfordringer har gennem tiden ofte været nye metoder og værktøjer, der matcher det situationsbillede, vi ser. Men hvad nu, hvis dét slet ikke er det vigtigste? Måske vi i stedet skal blive bedre til at se verden omkring os, som den er: En verden i konstant bevægelse.

Verden er ikke et stillbillede

Hvis man for alvor skal kunne begå sig i en accelererende og kompleks virkelighed, må man forstå den som dynamisk bevægelse. Sådan som den franske procesfilosof Henry Bergson har forsøgt at forklare:

”Mobilitet (bevægelsen) er det eneste virkelige, der er os givet. Immobilitet (ubevægeligheden) er intet andet end et billede af virkeligheden taget af vores psyke”. (Citat fra Leszek Kolakowski “Bergson” (1985) – forfatternes egen oversættelse). 

Uden accept af virkeligheden som bevægelse kan man fylde den ledelsesmæssige rygsæk op med ale de værktøjer, man vil. De kommer bare ikke til at gøre nogen forskel.

Virkeligheden lever og reagerer og kan som sådan ikke indfanges i et ”stillbillede”. Stillbilledet er en fastfrysning af virkeligheden, det er ikke virkeligheden. Man kan sige, at verden hænger sammen netop på grund af bevægelsen, eller evnen til hele tiden at tilpasse sig og koble sig. Reagere og agere. ’Prisen’ er dog så samtidig en grundlæggende uforudsigelighed og uvished.

Vores pointe er, at uden en accept af virkeligheden som bevægelse kan man fylde den ledelsesmæssige rygsæk op med alle de metoder og alle de værktøjer, man vil. De kommer bare ikke til at gøre nogen forskel. Tværtimod. Lederen bliver blot tungere, og mindre adræt i sine bevægelser.

En forvrænget virkelighedsopfattelse

Men indrømmet, det er nemmere sagt end gjort. For det gør mennesket trygt at kunne gemme sig bag stillbilleder og matchende værktøjer. På et ofte ubevidst plan fungerer de som et beskyttende lag mellem én selv og virkeligheden. De bliver en måde at forsøge at udviske uvisheden på, den uvished, der ofte ’frygtes langt mere end selv døden’, som den australske psykolog, Dorothy Rowe, har beskrevet det gennem årtier.

Problemet er bare, at værktøjstilgangen forvrænger ens opfattelse af virkeligheden, og har ifølge den britiske professor og ledelsesteoretiker Robert Chia nogle markante negative konsekvenser, eksempelvis når det gælder forandringer: 

• Man holder fast i stedet for at ’danse med’: I bevægelsens DNA ligger forandringen. Og især de ukontrollerbare og uforudsigelige forandringer har de fleste det svært med. En typisk forsvarsreaktion er at forsøge at holde sammen på tingenes tilstand – altså holde stillbilledet – og nægte at lade gamle mønstre dø.
  
  
• Bruger tiden forkert: Man ender med at bruge for megen tid på at være i ’stillbilledet’ og for lidt tid på at sanse, hvad der foregår i den virkelighed, man er en del af. Man designer en forandring, der matcher det stillbillede, ikke virkeligheden.
  
  
• Omkostningstunge forandringer: Man kommer derfor til at kæmpe hårdt for at få stillbillede og virkelighed til på magisk vis at blende sammen. Det er omkostningstungt, både menneskeligt og økonomisk.

At kultivere sin sans for at se og rumme bevægelsen og foranderligheden i f.eks. forandringer, planer, strategier, værdier, læring, mening, relationer og os selv bliver derfor en væsentlig ledelsesmæssig opgave.

Træn at acceptere og se bevægelsen

Når vi arbejder med ledere og har fokus på netop det at skulle acceptere og se bevægelsen, bryder vi ofte ud af den organisatoriske kontekst og lader inspirationen komme fra helt andre arenaer.

Det kunne eksempelvis være kampsportslegenden Bruce Lee. Han repræsenterede den ultimative forståelse af, hvad bevægelse er og kan. ”Be like water” var hans mantra i opgøret med traditionel kampsport med dens fokus på en dogmatisk og rigid fastholdelse af indøvede stilarter og forudsigelige teknikker.

Men rigtig gadekamp – såvel som den organisatoriske virkelighed – er sjældent en sekvens af indstuderede bevægelser. Det er derimod en rodet og uforudsigelig affære med spontane bevægelser og irregulære rytmer, der skal responderes på her og nu. Derfor bliver det afgørende at kunne opfange de ”bevægelser”, som virkeligheden kaster efter én og tilpasse sin respons smidigt.

”Fint nok,” vil man måske så sige. ”jeg accepterer verden som bevægelse. Men hvad er så opskriften på at skabe resultater og være effektiv i den virkelighed?”

Her kunne vi så komme med en perfekt opskrift, eller i hvert fald postulere en sådan. Men opskriften, hvis man da overhovedet kan tale om en sådan, er en anden, ville den nu afdøde britiske professor i ledelse Ralph Stacey sige: Tag jeres erfaringer seriøst!  I rummer med al sandsynlighed selv den ’opskrift’.

Det blev også konklusionen for en ledergruppe i en stor dansk, international virksomhed, da de ønskede at blive klogere på, hvordan de egentlig havde håndteret specielt én stor opgave ifm. Covid19-pandemien.

Ledergruppen havde været af den umiddelbare overbevisning, at de havde klaret den udfordrende opgave på grund af deres evne til at analysere situationen, planlægge de rette handlinger og anvende de rette metoder (eller værktøjer). Men ærlige drøftelser om, de beslutninger, de havde taget under pandemien, fik billedet til at krakelere.

For var de beslutninger i virkeligheden var baseret på viden om, hvad de ville føre til? Eller var de mere baseret på en mavefornemmelse eller små eksperimenter for at blive klogere på, hvad der måske kunne virke?

Gruppen måtte undervejs erkende, at en lang række af beslutningerne var blevet truffet ”uden på nogen måde på forhånd at vide, hvad de ville føre til”, som en leder udtrykte det. Og endnu vigtigere: Det dukkede langsomt frem, hvordan de egentlig var lykkedes. Altså hvad deres lokale og stærkt kontekstafhængige ”opskrift” havde været, og hvordan de kunne bruge den nu. Og den lød:

• At fokusere på undrende spørgsmål frem for de hurtige svar.
• Nysgerrighed, når noget ikke havde fungeret som forventet - i stedet for bebrejdelser og for hurtigt videre.
• At tillade forskellige perspektiver i stedet for at fokusere på konsensus
• Og en erkendelse af, at de ikke mistede handlekraft, blot fordi de ikke altid vidste.

Man kan sige: I stedet for at forsøge at tage det perfekte stillbillede af en stærkt dynamisk situation (en umulighed) og så forsøge at ’reparere’ den med velvalgte værktøjer, så gjorde de noget andet.

De trådte ud i virkeligheden, som den var. Lyttede til den og fornemmede dens potentiale for at tage det næste smarte skridt i den ønskede retning.