I de fleste af livets forhold kan det være godt at have nogen at spørge til råds, når man står over for vigtige beslutninger. Det gælder også for topchefer for store virksomheder med tusindvis af medarbejdere og mange stakeholders, specielt hvis de er nye i rollen som øverste chef.

Det viser et nyt studie fra Harvard Business Review, hvor to forskere igennem to år har undersøgt, hvordan nyudnævnte topledere i store organisationer skaffer sig adgang til og aktivt benytter sig af erfarne mentorer som sparringspartnere og rådgivere, når de skal have inspiration eller tage vigtige strategiske beslutninger.

I undersøgelsen har de to professorer i ledelse og organisationsudvikling – Suzanne de Janasz og Maury Peiperl fra International Institute for Management Development (IMD) i Lausanne – fulgt 45 CEO’er, der indgår i strukturerede mentorforløb, og gennemført kvalitative interview med 15 garvede mentorer fra erhvervslivets allerøverste lag og 25 mentees på CEO- og CFO-niveau om deres erfaringer med mentorsamarbejdet.

Og konklusionen er klar: ”Vi er overbevist om, at flere CEO’er med fordel kunne gå sammen med en eller flere mentorer, i stedet for at tro at de skal bære hele byrden på deres egne skuldre,” skriver Janasz og Peiperl.

Der kan være særdeles koldt og ensomt på toppen, når man sidder med ansvaret for en milliardforretning og løbende skal tage beslutninger, der vil få afgørende betydning for virksomhedens og tusinder af ansattes fremtid. Derudover har selv den mest garvede direktør fra tid til anden brug for nogen at dele sine overvejelser med i et fortroligt rum, som hverken den øvrige ledelse eller bestyrelsen har adgang til. Og det er her, at en fortrolig relation med en mentor, der selv har siddet i samme situation, kan vise sig at være en frugtbar investering.

Mentorlignende forløb er på ingen måde et nyt fænomen, og de indgår i dag i mange virksomheders velkomstpakke til nyansatte. Ifølge Janasz og Peiperl foregår den slags forløb typisk på lavere niveauer i organisationen, hvor samarbejdet mest har karakter af en slags coaching eller oplæring i virksomhedens måde at gøre tingene på, og hvor den nyansatte gennem supervision og feedback fra en mere erfaren kollega lærer at mestre konkrete arbejdsgange og opgaver. Når den nye medarbejder har lært det nødvendige for at kunne udføre sit arbejde, ophører relationen.

Når det gælder CEO’er på det absolutte topniveau, viser studiet, at topcheferne ikke har behov for coaching og feedback. De har i stedet brug for sparring og rådgivning fra mentorer, som de kan spejle sig i, fordi mentoren selv har været hele møllen igennem. Mentorerne kan derfor tilbyde kontinuerlig og kontekstspecifik rådgivning, hvor de trækker på deres egen viden og erfaring og ikke mindst deres netværk i de situationer, hvor det kan være relevant.

Når samarbejdet mellem mentor og mentee fungerer, taler resultaterne i undersøgelsen for sig selv. Således svarer:

• 71 pct. af de 45 topchefer, der indgår i studiet, at de mener, at deres virksomhed skaber bedre resultater som følge af mentorsamarbejdet.
• 69 pct., at samarbejdet betyder, at de tager bedre beslutninger.
• 76 pct., at de er blevet bedre til at honorere forventningerne fra diverse stakeholders.
• 84 pct., at deres mentor har en stor del af æren for, at de har undgået at begå kostbare fejl, og at samarbejdet har betydet, at de hurtigere har fundet sig til rette i deres nye job.

Kilde – ”CEOs Need Mentors Too”, Suzanne de Janasz and Maury Peiperl, Harvard Business Review, april 2015