Udspændte offentlige ledere skal være ydmyge og modige

Offentlige ledere er spændt ud mellem nye krav, forventninger og vilkår, der ændrer sig som aldrig før. Men hvordan skal de spænde over mere og mere og samtidig bedrive god ledelse? Det kræver mod, ydmyghed og træning.  

Placeholder image
Foto: GettyImages

Selvom ledere i den offentlige sektor hver dag hakker mange punkter af på to do-listen på jobbet, bliver opgavemængden ikke mindre. Tværtimod. Krav og forventninger til embedsmænd med ledelsesansvar er steget. De skal bevæge sig ubesværet imellem mange forskellige dagsordener og interessenter. Samtidig er rammerne, de skal levere indenfor, konstant i forandring.

Offentlige ledere skal kunne meget, og der er ikke nogen ’one size fits all’-model. Derfor er spørgsmålet om, hvad der er god offentlig ledelse i dag ikke mejslet i sten, men en dynamisk størrelse. Lederne skal spænde mellem forskellige fikspunkter i ledelsesopgaven alt afhængig af situation. Og det kræver et bredt spænd af ledelseskompetencer, hvis det skal lykkes.

Offentlige ledere er udspændte i mere end én forstand.

Den offentlige sektors kompleksitet, hvor der både skal findes kompromisser internt i sektoren men også sammen med Folketinget, regioner, kommuner, interessenter og andre relevante parter, bidrager til udspændtheden for lederne

Udspændthed som ledelsesvilkår

At udspænde betyder i bund og grund, at man strækker noget eller nogle ud i fuld længde eller omfang. Når vi nu introducerer begrebet udspændthed i offentlig ledelse, så bruger vi det først og fremmest som en metafor for to forhold, der er to sider af samme sag:

For det første forstår vi udspændthed som de øgede krav og forventningen til, hvad ledere skal kunne. Hvilket vil sige øgede krav til ledernes kompetencer og kapacitet.

Det er ikke en nyhed, at ledelse er et etisk og relationelt forehavende, og at personaleledelse er centralt. Men det er lige så centralt, at lederen har viden og evne til at lede, så kerneopgaven løses bedst muligt. Også kravene hertil er blevet tiltagende udspændt.

Vi kan komme med tre eksempler på krav, som ledere er udspændt imellem:

  1. Offentlige ledere skal i dag have langt mere indsigt i digitalisering og forståelse for, hvordan vi kan håndtere arbejdet i den offentlige sektor elektronisk.
  2. De skal i stigende grad forholde sig til bæredygtighed, og hvordan det spiller sammen med fremtidens opfattelse af, hvad der er god ledelse.

  3. Og sidst men ikke mindst skal lederne have fokus på kommunikation – både internt og eksternt – så det er tydeligt, hvor organisationen skal hen og hvorfor.

For det andet mener vi, at udspændthed i offentlig ledelse også handler om de vilkår, der i mere eller mindre grad udfordrer ledelse. Det gør de, netop fordi vilkårene er paradoksale, dilemmafyldte og ambivalente. Disse vilkår og deres konsekvenser kan ledere ikke undgå at forholde sig til, og det kommer også til at vedrøre lederens legitimitet og handlerum.

Ifølge professor Kurt Klaudi Klausen handler udspændthed om ”at være eller føle sig udspændt imellem noget såsom imellem modstridende forventninger, interesser, paradigmer eller lignende, og at det drejer sig om at håndtere denne situation uden tab af legitimitet i og med, at det vil være som med dilemmaer, at man ikke kan gøre alt på en gang.”

Kompleksiteten bidrager til udspændthed

Den offentlige sektors kompleksitet, hvor der både skal findes kompromisser internt i sektoren men også sammen med Folketinget, regioner, kommuner, interessenter og andre relevante parter, bidrager til udspændtheden for lederne.  

Vi er derfor enige med professor Hanne Foss Hansen, når hun peger på, at udspændtheden i et rationelt interessebaseret perspektiv betyder, at ledere ikke kan undgå at blive konfronteret med forskellige stakeholders’ modsatrettede krav. Det har konsekvenser, for det udfordrer den offentlige leders evner til at forhandle og indgå kompromisser. Foss Hansen peger desuden på, ”at i et værdibaseret kulturelt perspektiv konfronteres lederen med varierende normer og praksisser indlejret i forskellige institutionelle logikker. Dette udfordrer lederens evner til at forstå, håndtere, møde og afbalancere de varierende værdier.”

Den offentlige leders legitimitet og autoritet er derfor hele tiden i spil. Udspændtheden betyder altså, at lederen bliver nødt til at forholde sig aktivt til de dynamiske vilkår og afklare, hvad der er god ledelse i den givne kontekst og situation. 

Selv det stærkeste materiale kan ikke spændes ud i det uendelige. Så sprækker eller sprænger det. Det gælder også for offentlige ledere. Uagtet hvor kompetente og modstandsdygtige de er, vil udspændtheden vokse og udfordre dem endnu mere i fremtiden. Derfor er det afgørende, at vi allerede nu taler åbent og ærligt om de rammevilkår, som gælder for offentlig ledelse.

God offentlig ledelse kræver mod, ydmyghed og ledelsestræning

Men hvordan skal offentlige ledere bedrive god ledelse, når opgaven er blevet så kompleks?

Vores overordnede analyse af den offentlige ledelse er, at der er tale om to former for udspændthed, som kalder på en lang række af ledelseskompetencer. Langt de fleste offentlige ledere er allerede i besiddelse af de basale ledelseskompetencer. Men både kompetencer og kapaciteter skal revideres løbende.

Vi vil gerne pege på tre aspekter i den offentlige ledelse, der skal særlig opmærksomhed på for at holde ledelseskompetencerne opdaterede og klar til at håndtere udspændtheden: 1. Mod. 2. Ydmyghed. 3. Ledelsestræning.

Modet er karakteriseret ved at sætte sig selv i og på spil. Modet kan forstås i modsætning til magelighed. Som leder skal du turde bevæge dig ud i ukendt terræn og prøve nye praksisser af for at løse de opgaver, I står over for.

Coronakrisen er et godt eksempel på en udfordring, hvor lederne ikke havde en klar løsning på forhånd. Tag de lokale smitteudbrud, som blev håndteret i et samarbejde mellem kommuner, regioner og stat. Ting, der før kunne tage uger, tog pludseligt blot nogle få timer. Det skyldtes, at parterne bøjede sig mod hinanden og løste opgaven på en ny måde, og til en vis grad accepterede bump og fejl på vejen – eller i hvert fald turde tale om dem.

Ydmygheden kan forstås i modsætning til selvtilstrækkeligheden. Som leder er det okay ikke at vide og kunne alt. Det gælder om at øge sin selvindsigt, at erkende sine begrænsninger og anerkende medarbejdernes viden og evner. Det gøres gennem det, koryfæet og kulturteoretikeren Edgar Schein kalder for ”psykologisk tryghed, nysgerrighed, interesse og ydmyg spørgen.”

Det kan afstedkomme, at du som leder føler dig delvist kompetent, fordi du erfarer, at der endnu er meget at lære. Men sådan skal det være, for ”modet til at lære er det vigtigste redskab for enhver leder”, påpeger professor og rektor Lene Tanggaard.

Ydmyghed handler også om at lytte. Som topembedsmand i Beskæftigelsesministeriet gør en af os skribenter (Søren Kryhlmand) en dyd ud af, at vi hjælper hinanden i egen organisation med at blive bedre igennem feedback. Som leder skal du lytte til dine ledere eller medarbejderes input, uanset hvor du er placeret i ledelseskæden. Tænk over spørgsmålene: Hvordan sørger jeg for feedback? Hvad gør jeg godt? Og hvad kan jeg gøre endnu bedre?

Det hænger sammen med det sidste aspekt, som vi mener kan hjælpe offentlige ledere med at navigere i en kompleks hverdag: ledelsestræning.

For ledelse er som en muskel, du skal træne hver dag igennem hele din ledelseskarriere. Derfor skal vi prioritere, at ledere på alle niveauer har fokus på og tid til at udvikle ledelsesrollen, så det hele ikke drukner i drift. Det betyder også helt konkret, at ledere skal huske at rejse sig fra skrivebordet og i stedet være synlige og nærværende for medarbejderne.

Udspændthed i fremtidens ledelse

Selv det stærkeste materiale kan ikke spændes ud i det uendelige. Så sprækker eller sprænger det. Det gælder også for offentlige ledere. Uagtet hvor kompetente og modstandsdygtige de er, vil udspændtheden vokse og udfordre dem endnu mere i fremtiden. Derfor er det afgørende, at vi allerede nu taler åbent og ærligt om de rammevilkår, som gælder for offentlig ledelse.

Der skal være plads og tid til nødvendig ledelsesudvikling, så lederne er bedre rustet til at møde de nye krav og udfordringer. Ellers risikerer vi, at lederne knækker midt over i forsøget på at udfylde ledelsesrollen – og det vil hverken være rationelt, bæredygtigt eller nogen særlig god ledelse af lederne.


Søren Kryhlmand, cand.scient.pol, er departementschef i Beskæftigelsesministeriet og udpeget som ambassadør for offentlig ledelse i 2021/2022. Karsten Mellon, ph.d., er ledelsesforsker og forfatter til ledelsesbøgerne ”Ydmyghed i ledelse”, ”God ledelse” og ”Mod i ledelse”.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail
Tilmeld dig nyhedsbrevet nu
Ved at tilmelde dig Mandag Morgens nyhedsbrev, accepterer du vores generelle betingelser