Ledelse og karriere på det danske arbejdsmarked er på mange måder sektoropdelt. Havner du først inden for enten det offentlige, i ngo/’non-profit’-kassen eller i ‘pro-profit’-kassen (det private erhvervsliv), kan det være svært at flytte sig. Det ved vi som konsulenter efter blandt andet syv års samarbejde med Gentofte Jobcenter, hvor vi som en del af samarbejdet afholder kurser for jobsøgende ledere. Her oplever vi igen og igen de ledige lederes frustrationer over at blive valgt fra på baggrund af deres specifikke brancheerfaring.

For det er, som om den brancheerfaring skaber hegn. ’Inden for hegnet’ af de fleste brancher er der en fortælling om, at her hersker en unik ledelsesstil, og at der for at lykkes lige her kræves et solidt branchekendskab. Den tanke er så stærk, at vi ofte frasorterer kandidater med erfaring uden for det hegn.

Vi udbyder også branchespecifikke ledelseskurser. F.eks. kurser i ’ngo-ledelse’ eller ’offentlig ledelse/public management’ ud fra en forståelse af, at det er noget helt andet end eksempelvis ’high performance management’ i det private.

Et hurtigt gennemsyn på Jobindex viser på samme måde, at kriteriet ’har erfaring med at arbejde i en politisk styret organisation’ for eksempel er et gennemgående krav i jobopslag med lederstillinger i det offentlige. Ligesom ordet ‘brancheerfaring’ går igen i opslag med lederstillinger til private virksomheder. 

Et for snævert rekrutteringsfelt til lederstillinger medfører en risiko for potentielt at vælge kompetente kandidater fra, der kunne komme med friske øjne og et udefra-ind-blik på problemstillingerne.

Men i vores optik som ledelsesrådgivere er det i langt højere grad en myte end et faktum, at man kun kan blive en succes ved at ’blive ved sin læst’ – og det er endda en farlig myte. Den er nemlig med til at skabe indavl, snæversyn og indforståethed i ledelser, som potentielt er til skade for både arbejdsglæde og præstationer.

Et for snævert rekrutteringsfelt til lederstillinger medfører en risiko for potentielt at vælge kompetente kandidater fra, der kunne komme med friske øjne og et udefra-ind-blik på problemstillingerne. I stedet får man nemt en ‘klub-i-klubben' med fælles indforståede fortællinger, egne sandheder og et snævert verdensbillede.

Er ledelse nøglen?

Spørgsmålet er, hvorfor det egentlig ikke forholder sig omvendt? At det er vigtigt at kunne tilbyde et frisk blik udefra.  
 
Den dybe, branchespecifikke viden besiddes jo af dygtige, erfarne specialister. Så hvis deres nye leder ikke kender branchen til bunds, får disse specialister jo netop mere plads til at brillere, og det betyder typisk mindre micro-management. Det vigtige er, om lederen gør en aktiv indsats for at forstå og lære fagområdet godt nok til at kunne bidrage på et overordnet niveau og sætte de dygtige fagspecialister i spil.  
 
En af dem, der med stor succes har skiftet sektor og arbejde på tværs af brancher, er UNICEF Danmarks generalsekretær, Susanne Dahl. Hun startede sin karriere som partner i et privatejet konsulentfirma og har via rådgivningsopgaver bevæget sig mod stillinger i større private fonde for derefter at skifte til UNICEF Danmark, først som direktør for partnerskaber og senere som generalsekretær. For at undersøge, hvad de brancheskift har betydet, spurgte vi hende.  
 
”Jeg ser det faktisk som en fordel ikke at have en klassisk politisk baggrund. Det har for mig været en styrke at gå mere analytisk og strategisk til værks og at kunne bidrage positivt med en arbejdskultur rundet af den private sektor,” lyder hendes svar.

UNICEF Danmark er under Dahls ledelse lykkedes med især at løfte de økonomiske resultater gennem professionelle partnerskaber med virksomheder og fonde. De forventer professionalisme fra deres samarbejdspartnere og at arbejde med nogen, som forstår deres verden. Naturligvis er det ikke uden udfordringer at skifte både sektor og branche, men Dahls egen oplevelse har været, at fordelene er markant større end ulemperne. Hun opsummerer det selv således: 

Det vigtige er, om lederen gør en aktiv indsats for at forstå og lære fagområdet godt nok til at kunne bidrage på et overordnet niveau og sætte de dygtige fagspecialister i spil. 

”Man skal kunne arbejde mere horisontalt og ikke kun vertikalt. Både internt og eksternt. Det er det vigtige, og det er også, hvad jeg forsøger at give videre til hele organisationen. Det vigtige er ikke, om du har lært det i de private eller de offentlige organisationer, men om du evner det, og om du evner at være et ordentligt menneske og en både professionel og empatisk kollega.”  
 
Måske er det den tekst, der bør stå i jobopslagene fremover? 
 
Hvis du stadig er i tvivl om, hvorvidt det er en god idé at kigge bredt ud efter en ny leder, er her nogle yderligere argumenter:

Fem gode grunde til at rekruttere ledere uden for egen sektor eller branche

1. Flere fælles træk end forskelle. Alle virksomheder har et politisk element – nogle steder mere end andre, men aldrig uden politik og politisk styring. Dynamikker, ledelsesopgaver, udfordringer og udfordringer ligner hinanden på tværs af brancher.  
2. Økonomi. Det driver priserne op, hvis vi kun kan rekruttere fra et lille felt. Omvendt bliver talentpoolen større, hvis vi kigger til andre brancher og sektorer. De offentlige arbejdspladser kunne sagtens blive et arnested for ledertalenter generelt og give mange flere yngre ledere muligheden for at prøve deres evner af.  
3. Mere åbenhed uden protektionisme. I en lille klub gælder det ofte, at ‘vi alene ved, hvordan tingene er her’. Når vi får nogen ind udefra, hjælper de med at åbne os mod verden og med at slippe forældede myter. Vi ser strømninger hurtigere, lærer af andre brancher, og bliver mere tilpasningsdygtige. Det er som bekendt dem, der overlever en svær krise eller et stort skift.
4. 360 graders beslutninger uden monokultur. Kollegaer med andre erfaringer og andre profiler, som har været i andre brancher, hjælper os ud af ekkokammeret. Hvis alle har været på de samme arbejdspladser og skifter mellem konkurrenterne i branchen, så får vi en kollektiv fortælling om, hvordan ’vi er her’. Erfaring fra andre brancher er også en kompetence – ligesom køn, alder og etnicitet er kompetencer, der kan gøre jer mindre fartblinde på jeres daglige problemstillinger og skabe øje for andre muligheder.
5. Motivation og gejst. Fornyelse skaber energi. God ledelse skaber motivation. Uanset hvor den næste leder kommer fra, så må det at ansætte en dygtig og motiverende leder, der tager sin ledelse alvorligt, vægte højere, end hvilke arbejdspladser personen har erfaring fra. Et nyt blik på tingene, et frisk pust udefra og modet til at ryste posen gør noget godt og sundt for enhver arbejdsplads.  

Brancheskift som løftestang 

Tilbage til de syv års samarbejde med Gentofte Jobcenter, hvor de ledige lederes frustrationer over at blive valgt fra på grund af brancheerfaring heldigvis også suppleres af mange solskinshistorier med succesfulde skift på tværs af brancher.

På samme måde oplever vi selv som rådgivere og interim ledere styrken ved at kunne trække på erfaringer fra andre brancher og finde enkle løsninger – fordi vi ser det udefra.

Og der er måske især god grund til at se det lidt mere udefra, hvis vi har ambitioner om at forandre noget. Tag for eksempel trivslen på offentlige arbejdspladser, som har det skidt. En undersøgelse fra 2022 viser, at dem, der ligger nederst på listen over trivsel, alle er offentlige branchegrupper som for eksempel døgninstitutioner, hjemmepleje og undervisning.

I 2021 var 78 procent af Arbejdstilsynets reaktioner på psykisk dårligt arbejdsmiljø i forbindelse med tilsynsbesøg i den offentlige sektor1. Så man kunne måske argumentere for, at der ikke er så meget at miste ved at tænke nyt i sin lederrekruttering.

Selvfølgelig er dét at komme udefra ikke en garanti for succes, ligesom det ikke er en garanti for det modsatte at være hentet indefra. Vi savner blot en større risikovillighed og åbenhed i rekrutteringer på lederniveau.