Forskningsfrihed, tilstrækkelige ressourcer og en god ledelsesstruktur er alle helt nødvendige betingelser for, at et universitet kan kalde sig et af verdens bedste. Men det, der virkelig løfter et universitet op i verdensklassen, er talentmassen i dets forskerstab.

Sådan lyder konklusionen i en netop udgivet bog, “The Road to Academic Excellence”, der med midler fra Verdensbanken og Ford Foundation har studeret 10 universiteters bestræbelser på at komme i verdensligaen.

“Det, der adskiller et godt universitet fra et suverænt universitet, er mængden af talent i fakultetet. Ressourcer, frihed og ledelse skal bare være i orden for at tiltrække talenterne og give dem mulighed for at gøre det bedst mulige stykke arbejde,” siger den ene af forfatterne, Jamil Salmi, der også koordinerer Verdensbankens forskernetværk og har rådgivet en række regeringer om uddannelsespolitik.

Den globale konkurrence har gjort det afgørende at tiltrække det dygtigste videnskabelige personale i verden. Og internationale ranglister såsom Academic Ranking of World Universities, Higher Education Evaluation and Accreditation og Times Higher Education har de seneste år tydeliggjort universiteternes interne hierarki.

De danske universiteter figurerer som oftest i top-100, og ifølge forfatterne af den nye bog klarer Danmark sig også fornuftigt, hvad angår forskningsfrihed, tilgængelige ressourcer og overordnet ledelsesstruktur.

Men universiteternes stærke tilbøjelighed til at rekruttere internt og de sidste 10 års stramme udlændingepolitik går ifølge Jamil Salmi ud over fakulteternes talentmasse, som primært består af tidligere studerende fra Danmark. Den manglende mangfoldighed i forskerstaben forringer universiteternes nytænkning og mulighed for at udnytte de vigtige internationale netværk og samarbejdspartnere, som de udenlandske forskere kan bidrage med. Det er ifølge ham ikke mindst problematisk, fordi forskere og studerende i stigende grad er internationalt mobile og en stadigt større del af forskningen finder sted i netværk, der går på tværs af landegrænser.

“Det er et klart nordisk problem, at man rekrutterer sine egne studerende,” erkender Jens Oddershede, der er rektor for Syddansk Universitet og formand for Rektorkollegiet. “Vi går glip af en større kontaktflade og den nye inspiration, man kun kan få udefra,” siger han.

Hong Kong har en særlig vision

Det er ikke nødvendigvis de gamle, traditionsbundne universiteter, der excellerer i evnen til at tiltrække, rekruttere og fastholde de dygtigste forskere. Hong Kong University of Science and Technology (HKUST) er det ultimative eksempel på et ungt universitet, der på kun 20 år er blevet et af verdens bedste inden for sit felt. I 2011 blev det kåret af QS Asian University Rankings som det bedste asiatiske universitet, og Times Higher Education har netop kåret det til at være nummer 62 på verdensplan. Se figur 1.

For 20 år siden var der få universiteter, der forskede i naturvidenskab og teknologi i Kina. Stifterne af HKUST så derfor et enormt potentiale i at opstarte et universitet i Hong Kong, der med sin fortid som britisk koloni kombinerer vesten og østen, og som siden 1980’erne har været et centrum for investeringer i Kina. HKUST blev oprettet i 1991, og den nye medarbejderstab blev rekrutteret i Europa og USA. Strategien var at ansætte erfarne forskere med kinesisk baggrund og med vestlig uddannelse.

“Visionen om at være med til at udvikle Asien til et vidensamfund tiltrak mange af de dygtige forskere med kinesiske rødder. De ville være med til at give Kina indflydelse,” siger formanden for HKUST, Tony F. Chan, der selv er hentet hjem fra UCLA i Californien.

En af  de centrale pointer i “The Road to Academic Excellence” er da også, at forskningsfrihed og høje lønninger ikke alene kan tiltrække og fastholde de dygtigste medarbejdere. Det er mindst lige så centralt at have en fælles vision for universitetet og dets rolle i samfundet. Case-studierne viser, at de ansatte skal føle, at de er del af et vigtigt fælles projekt. En afgørende – men på mange institutioner forsømt – rolle for et universitets ledelse er derfor at overbevise alle universitetets interessenter om, at de arbejder for en særlig vision. 

Den fortælling bruger formanden for HKUST, når han tager på turné i USA for at markedsføre sit universitet og for at rekruttere dygtige studerende og forskere. Det har indtil videre ført til partnerskaber med Princeton, Northwestern og MIT. Næste stop er Europa, og missionen er at få strategiske samarbejdspartnere og at få fat på verdens dygtigste:

“Vi går efter de bedste folk. I slutningen af måneden tager vi til Europa for at rekruttere studerende og lærere. Vi har nemlig lært fordelen i, at vores forskere har deres egne netværk i forskellige lande, som vi kan bruge til at få vores budskaber ud. Vi er et lille universitet, så vi skal være på tæerne,” siger Tony F. Chan.

Omdiskuteret universitetslov

Ifølge Jamil Salmi kan de danske universiteter overordnet set være stolte af deres resultater: “De danske universiteter er rige sammenlignet med andre lande, og Danmarks universitetsreform er misundt blandt mange lande,” siger han.

Formålet med universitetsloven fra 2003 var at give universiteterne større selvstyre kombineret med faste målsætninger. Det øverste ansvar ligger nu i hænderne på bestyrelser, der er sammensat af eksterne medlemmer, hovedsagelig fra erhvervslivet, og interne repræsentanter for administrative og videnskabelige medarbejdere samt studerende. Fordelingen, der er fastsat ved lov, sikrer de eksterne medlemmer flertal. At universiteterne er blevet selvejende, har blandt andet betydet, at de kan organisere sig, som de vil – en frihed, der er efterspurgt i den internationale universitetsverden.

På Aarhus Universitet har man benyttet sig af friheden til at reducere sine tidligere ni fakulteter til fire kæmpefakulteter. Beslutningen er truffet for at give de fire fakulteter mere tyngde og for at mindske universitetets interne konkurrence:

“Vi kan hurtigt komme til at bruge for mange kræfter på at konkurrere mod hinanden i stedet for omverdenen. Jeg kan godt lide konkurrence, men det har sin begrænsning. Aarhus Universitets naturlige konkurrence er med de andre store moderne topuniversiteter i Europa,” siger rektor for Aarhus Universitet, Lauritz B. Holm-Nielsen.

Men universitetsreformen er ikke en ubetinget succes, hvis man spørger de danske forskere. Den øgede frihed til ledelsen har nemlig fået konsekvenser for forskernes frihed, mener Eske Willerslev, der er professor og centerleder på Københavns Universitet, og som tidligere på året modtog EliteForsk-prisen. Han mener både, at forskernes frihed til at kritisere deres egne institutioner og friheden til at kritisere politiske initiativer er indskrænket.

“Jeg har selv oplevet at blive indskrænket i, hvad jeg kan gå ud med i offentligheden. En af forskerens primære roller er at være et uvildigt organ i den offentlige debat. Der mangler vi nogle ventiler i lovgivningen, der gør, at den menige forsker føler, at han er sikret imod magtmisbrug,” siger han.

Eske Willerslev mener desuden, at universitetsreformen har skabt et større fokus på, hvor mange penge man som forsker bringer ind fra ekstern finansiering. Det skaber et dilemma for forskeren, der skal vælge imellem, hvad der er væsentligt at forske i, og hvad der er en god forretning for instituttet. Han erkender dog, at det kan være i samfundets interesse, at forskerne er økonomisk bevidste.

Danmark hyrer ikke de bedste

Det største problem for danske universiteter er imidlertid den homogene medarbejdersammensætning. Hvis Danmark fortsat skal være konkurrencedygtig, skal de enkelte fakulteters talentmasse under lup, mener Jamil Salmi.

De danske universiteter er ifølge ham ikke selektive nok i ansættelsesprocessen: De ansætter ikke nok internationale forskere, og de er for tilbøjelige til at ansætte tidligere ansatte eller studerende. Universiteternes klare rekrutteringsstrategi skal være at tiltrække de bedste forskere i verden – ikke bare de bedste i Danmark, siger han.

I perioden 2007-2009 var 62 pct. af de nyansatte tidligere ansatte på samme universitet. Se figur 2. Det går både ud over forskningens originalitet og universitetets netværksflade, mener han.

Hos universiteterne kan man godt forstå kritikken:

“Jeg tror ikke, vi er helt så slemme til at rekruttere vores egne kandidater, som vi har været før. Men jeg vil godt anerkende, at der er en problemstilling, som vi skal arbejde med,” siger Lauritz B. Holm-Nielsen.

For at imødegå problemet har Aarhus Universitet valgt at lægge sit fokus på talentudvikling. Universitetet kan ikke konkurrere med udlandet om de høje lønninger til professorerne, siger Lauritz B. Holm-Nielsen. Derfor har man i stedet valgt at fokusere på de nyudklækkede forskere, og så håbe på, at de bliver. Pakken for den unge forskerfamilie er, ifølge ham, bedre i Danmark end andre steder i verden. Lønningerne er konkurrencedygtige, de får forskningsfrihed, og de kan benytte sig af de danske velfærdsgoder, såsom daginstitutioner.

“Vi kan sagtens trække de bedste forskere fra verdensmarkedet i den tidlige karriere, men vi har problemer, når de når 40-45 år. Vi har ikke råd til at matche nogle af eliteuniversiteterne, der vil betale 3 gange så meget for en professor. Der har vi et handicap,” siger Lauritz B. Holm-Nielsen og fortæller, at Aarhus Universitet af samme årsag har fordoblet standen af ph.d.er over de sidste fem år.    

Manglende internationalisering

Han oplever det dog som en stor udfordring, at universiteternes hovedsprog er dansk i stedet for engelsk. De udenlandske forskere bliver hægtet af kommunikationen i institutionen, og danskerne kan derfor ikke trække på de udenlandske kapaciteter på samme måde. Det forhold er ifølge ham en vigtig forklaring på, hvorfor ledelsen har tendens til at rekruttere danskere. “The Road to Academic Excellence” fremhæver da også netop universitetet HKUST i Hong Kong for at have valgt engelsk som hovedsprog.

“Man kan ikke komme uden om at forskning er blevet global. Derfor er et internationalt fakultet afgørende. Du skal jo gå efter den bedste, og hvis han/hun ikke er fra det samme land, skal det jo ikke stoppe dig,” siger Jamil Salmi.

Uddannelsesminister, Morten Øster­gaard, er enig i diagnosen. Han er meget opmærksom på, at Danmark skal gøre sig selv attraktiv for de udenlandske talenter i stedet for at mistænkeliggøre dem. Regeringen vil af samme årsag lave en international rekrutteringsreform, som skal gå på tværs af flere ministerier, og som blandt andet skal anerkende udenlandske uddannelser og kvalifikationer i højere grad end i dag.

“Jeg har længe ment, at Danmark har brug for en national talentstrategi, som både handler om egen talentmasse og om at tiltrække de udenlandske talenter. Jeg er så glad for, at jeg endelig har mulighed for at gøre noget ved det. Der er bjerge af regler, der trænger til at blive rusket op i, så vi ikke skyder os selv i foden,” siger han.

Et universitets succes afhænger dog ikke kun af, hvad der sker inden for murene. Den nationale lovgivning, geografiske placering, kultur og andre eksterne faktorer har ofte stor betydning for, hvordan det pågældende universitet skal navigere, understreger Jamil Salmi:

“Landene bliver nødt til at være opmærksomme på, at den politiske og økonomiske situation påvirker universiteterne. Det var f.eks. et problem for de danske universiteter, at den tidligere regering indførte en strammere og strammere udlændingelovgivning og en indvandrerskeptisk retorik, samtidig med at universiteterne prøvede at tiltrække flere udenlandske forskere og studerende,” siger han.

Kilder:

• Altbach G. Philip og Jamil Salmi: “The Road to Academic Excellence: The Making of World-Class Research Universities”, Verdensbanken, 2011.