I mange år har vi begge to som forskere og undervisere inden for kommunikation, filosofi og psykologi arbejdet med, hvad der sker imellem mennesker, når vi taler om de værdier, der skal skabe forandring på for eksempel en arbejdsplads. Værdier som ”det gode samarbejde”, ”fællesskab”, ”god ledelse” eller ”tillid”. ​

Og alt for ofte ser vi, at problemer opstår – og fortsætter – fordi vi som mennesker forstår værdierne forskelligt. Vi har derfor arbejdet med at udvikle en  fænomenologisk metode, der kan skabe rammerne for den samtale, som er nødvendig for, at vi kan nærme os en mere fælles forståelse.

Helt konkret kan dét nemlig være med til at reducere friktion i teams og i det hele taget skabe en stærkere forbindelse mellem os som mennesker. 

Fra handleplan til eksistentielt plan

Vi skal bevæge os væk fra tanken om, at vi kan handle os ud af alting. Vi skal i stedet bevæge os ind i samtaler på et mere eksistentielt plan. Og det er vigtigere end nogensinde før. For hvis ikke vi begynder at forholde os mere til vores grundlæggende værdier, risikerer vi ganske enkelt, at tingene kollapser omkring os. Teamet, samfundet, klimaet – ja, sågar kloden.

Vi har alle i de senere år mærket ubalancen i verden i form af mistrivsel, mistillid og stress på arbejdsmarkedet og i et større perspektiv en oplevelse af magtesløshed over for sygdom, krig og klimakatastrofer. 

Alt for ofte ser vi, at problemer opstår – og fortsætter – fordi vi som mennesker forstår værdierne forskelligt.

Den tyske sociolog Hartmut Rosa kalder det aggressionspunkter. Aggressionspunkter er en konsekvens af det moderne livs udvikling og filosofi, hvor lineær tænkning, vækst, acceleration og dermed en altomfattende nyttetænkning og forbrugerisme har afkoblet os fra tilværelsens naturlige balance og cyklus.

Nogle formår at holde fast i samfundets højhastighedstog og følger det tempo, de kontrolstrukturer og den kraftige økonomiske styring, som samfundet baserer sig på i dag. Men især de senere år har man set en større gruppe, som søger alternativer til vækstparadigmet ved at insistere på at sætte tempoet ned og definere nye kriterier for arbejdslivet.

Med Hartmut Rosas ord er vi ikke længere i resonans med den menneskelige væren. På mere moderne dansk vil man måske sige, at vi ”ikke er i sync” med hinanden og de relationer, vi indgår i, og den klode, vi befinder os på. Vi har glemt at tænke med hjertet og dermed at forholde os tænksomt, empatisk, undrende og lyttende til hinanden og det, verden har brug for.

Derfor vil vi opfordre til, at vi begynder at stille spørgsmål på en ny måde på arbejdspladserne. Vi skal ikke kun spørge om, hvor vi vil hen med vores ledelse, job og organisation. Spørgsmålene skal skifte karakter til; hvad vil det egentlig sige at være leder, ansat, menneske.  Hvad er et godt arbejdsliv? Hvad er god ledelse?

Vi er nemlig vant til, at samtaler enten handler om at løse udfordringer eller blot om at konversere. At tænke med hjertet er derimod en disciplin, der har til formål at forløse en indsigt af mere eksistentiel karakter.

Forskellen på fænomener og begreber

Konflikt opstår, når vi ser forskelligt på tingene. Hvis vi ser på, hvordan det udfolder sig i organisationer, kan det være, når vi for eksempel taler om ”god ledelse” som noget, vi skal have noget mere af. Typisk ud fra en cirkaantagelse om, hvad god ledelse er, og hvordan ”god ledelse” er positivt for den enkelte leder og medarbejder.

Men vi har ikke talt om, hvad vi egentlig hver især forstår ved det.  For i en højaccelereret hverdag er det noget, vi nærmest kun berører, når der er konflikter, når medarbejdere i større målestok søger væk, fordi de stiller nye eller andre krav til arbejdslivet, eller når stress og mistrivsel rammer. Men så er det allerede blevet aggressionspunkter. 

På tilsvarende vis taler vi ofte om, at noget skal ”give mening”. Eller ”det giver ikke mening!”, som oftest i organisationer oversættes med: “Giv mig et bedre svar, så jeg hurtigere kan komme videre”.  

Vi skal ikke kun spørge om, hvor vi vil hen med vores ledelse. Spørgsmålene skal skifte karakter til; hvad vil det egentlig sige at være leder.

Men hvad vil det egentlig sige, at noget giver mening – eller at noget er meningsløst? Og hvad betyder det for arbejdslivet? Det spørgsmål mangler vi at stille mere grundlæggende. 

For med det stigende fokus på mennesket i ledelse har vi bevæget os over i at tale om en række fænomener, som faktisk berører noget dybere eksistentielt – for eksempel tillid, fællesskab og samarbejde, som er i tråd med tro, håb og kærlighed. Altså noget, der lægger en bund for det menneskelige liv. Fænomener rækker med andre ord dybere end begreber.

Så når vi kan mærke, at noget ikke fungerer, så er det fordi, vi ikke har tænkt over, hvad der ligger i de fænomener for os selv i forhold til andre. Og vi kan som mennesker opleve stærke følelser af både svigt og vrede, hvis vi synes, at nogen siger det ene, men vi oplever noget andet.

Derfor er vi nødt til at holde op med at tale om betydningsfulde fænomener som selvfølgeligheder, men anerkende, at vi må tage en mere eksistentiel samtale om deres betydning for den enkelte, i ledelsen og i organisationen.

Hvad giver det mig som leder?

Når man som leder sammen med et team udforsker et fænomen som for eksempel mening eller tillid og tager sig tid til en samtale, hvor alle sætter ord og følelser på fænomenet, kommer det til at stå tydeligt frem, om I i teamet kun taler om begrebet tillid, eller om I faktisk oplever fænomenet tillid. I kommer også tættere på, hvordan manglende tillid faktisk kan være med til at spænde ben for de arbejdsopgaver, I skal løse. Eller det kan forklare, hvorfor I har det svært ind imellem i gruppen, eller at enkelte personer har det svært.  

Vi kan som mennesker opleve stærke følelser af både svigt og vrede, hvis vi synes, at nogen siger det ene, men vi oplever noget andet.

Når vi begynder at forholde os mere grundlæggende til, hvad tillid betyder i dets mange facetter, kan vi handle klogt. Og ikke bare ud fra vores egne begreber, antagelser og følelser, men fra et kollektivt sted. En kollektiv forståelse af tillid, som vi har fundet ved at samtale om fænomenet.

Så sagt helt enkelt: Det at arbejde med at forstå et fænomen som tillid kan hjælpe ledere til at handle på en mere ”væredygtig” og klog måde. 

Kan alle så tænke med hjertet? Ja, men det skal læres. Fænomenologi handler om det. Men det er en ny form for sproglighed og en anden måde at tænke og handle end den, vi typisk ser i organisationer. Vi skal til at bruge vores sjette sans – hjertesansen – og give plads til mere eftertænksomhed, undren og sensitivitet.