Rækken af store, offentlige it-skandaler gennem de seneste år, fx det lige nu stærkt kritiserede it-system til beregning af boligværdier, rejser naturligt spørgsmål om, hvorvidt vi er gode nok til at sige stop til digital innovation, når det ikke virker?

Det spørgsmål opstår, når løfter om effektivitet ikke indfries, når budgetter sprænges og når årelange forhindringer og fejlskud skaber problemer i de organisationer, der venter og venter på løsninger, der efter sigende skulle lette deres arbejde. 

Hvor det ofte er de store IT-skandaler, der er i rampelyset, så er der i kulissen masser af små digitale innovationsprojekter, som organisationer uafladeligt kaster sig ud i. Nogle gange lykkes projekterne, nogle gange er det umuligt at få dem til at virke.

Vi skal ikke sige stop til digital innovation. Hvis vi gjorde, ville mange muligheder løbe os af hænde. Til gengæld skal vi blive meget, meget bedre til at sige stop undervejs i digitale innovationsprojekter, der enten løber løbsk, ikke giver brugbare resultater eller lige så stille løber ud i sandet.

For hvor det ofte er de store IT-skandaler, der er i rampelyset, så er der i kulissen masser af små digitale innovationsprojekter, som organisationer uafladeligt kaster sig ud i. Hvordan står det til med dem? Vi befinder os i en tid, hvor den digitale udvikling kører på hyper speed, så vi konstant mindes om de digitale teknologiers enorme potentiale for at skabe forandringer, og mange ledere har både ambitioner og visioner og en stor frygt for at blive ’ladt tilbage på perronen’. Så i mange organisationer eksperimenteres der på livet løs med kunstig intelligens, forudsigelsesalgoritmer, og andre løfterige digitale teknologier.

Nogle gange lykkes projekterne, nogle gange er det umuligt at få dem til at virke. Men alle de kuldsejlede projekter - dem taler vi ikke rigtigt om. De får lov til at glide længere og længere ud i horisonten, ofte uden at nogen siger stop.

De gode grunde til (ikke) at stoppe

Både små og store digitale projekter har ellers masser af konkrete møder og anledninger, hvor det kunne lade sig gøre at række hånden op og sige; ”Det her kommer bare ikke til at fungere”. 

• Det kunne være allerede i pitch-fasen på ideen - i forbindelse med diskussioner af business casen. Men det er svært at være den, der fra starten siger nej til innovation. 

• Så kunne det være i den første del af idéfasen, hvor AI-konsulenter kommer et bud på, hvordan man for eksempel kan automatisere en administrativ proces og opnå en fejlrate på kun fem procent. Men måske er arbejdet i forvejen er effektivt og den manuelle håndtering kun har en fejlrate på to procent. Hvorfor så sætte gang i det projekt? Fordi man synes, ”man bør være med på den digitale udvikling”?  
  Om Ursula Plesner

  Ursula Plesner er lektor ved Institut for Organisation på CBS og forsker i, hvordan digitale teknologier bliver flettet ind i organisatoriske fænomener og transformerer forskellige aspekter af vores arbejde.

  Hun har bl.a. undersøgt, hvordan automatisering, nye fælles digitale platforme og forskellige kommunikationsteknologier giver nye professionelle relationer, nyt ledelsesarbejde og nye magtrelationer.

• Det kan også være i udviklingsfasen, hvor programmører og projektmedarbejdere skal afgøre hvilke data, en algoritme til beslutningsstøtte skal fodres med, og hvor det viser sig, at man har for lidt historisk data, algoritmen kan lære af. Hvorfor fortsætter man udviklingen af det projekt? Fordi man tænker, at "nu har vi jo købt systemet", sat det i gang og på andre måder investeret ressourcer, så ”nu må vi få det bedste ud af det”? 

• Eller det kan være i implementeringsfasen, hvor det viser sig, at medarbejderne faktisk arbejder mere effektivt, hvis de omgår den nye digitale løsning. Eller hvor man må ansætte nye medarbejdere til at tage sig af den digitale teknologi, som ellers skulle være arbejdsbesparende. Hvorfor lader man det projekt køre? Er det fordi, man tænker, at det ikke kan have noget med systemet at gøre, men må handle om at ”medarbejderne nok ikke forstår teknologien eller ikke vil den”?

• Det kan endda være i evalueringsfasen, hvor man erkender problemerne med den grundlæggende idé, det utilstrækkelige datagrundlag eller de manglende effekter, men hvor man alligevel søger projektmidler til at bygge videre på løsningen eller udbrede den til andre områder. Hvorfor blokerer evalueringen ikke for at bygge videre på samme dårlige digitale løsning? Fordi nye projektmidler kan tilføre afdelingen ressourcer og derfor frister? Eller fordi, at nu er systemet her, og ”så må vi udvikle videre på det, der ikke fungerer, fordi det er for dyrt at investere i noget andet eller lægge det ned”?

De uheldige, organisatoriske impulser

Som du kan læse ovenfor, så er der mange argumenter for ikke at stoppe digitale projekter i forskellige faser. Nogle er lidt banale, men også nogen er udtryk for lidt mere interessante organisatoriske mekanismer.

Lad os tage de banale først. Det er velkendt viden omkring projektledelse, at man kan have en uheldig impuls til at ’kaste gode penge efter dårlige’. Det vil sige, at selvom man kan observere, at projektet ikke skrider frem som forventet, så fortsætter man investeringerne for at få det på sporet. Hvis man giver op, så er der ofte et rationale, som siger, at så var de investerede ressourcer jo forgæves. Og for at forhindre dette spild kan man være tilbøjelig til at spilde endnu flere ressourcer…

En anden lidt banal faktor kan være, at ansvaret for at tage stilling til og lukke et projekt ikke nødvendigvis ligger ét bestemt sted. Der bevilges penge til projektet ét sted, der nikkes til det et andet sted, og det drives af en projektleder fra et tredje sted. Undervejs i projektforløbet forlader folk organisationen, og der kommer nye til, eller der sker omorganiseringer, hvor nye ledere arver et projekt, som de ikke selv har en aktie i. Det kan gøre det svært for enkeltpersoner at erkende, at de måske burde tage et ansvar, som de ikke nødvendigvis er blevet pålagt. 

Organisationer kan undlade at indhente viden, der ville komme på tværs af deres måde at arbejde på. De kan undlade at sætte ord på bekymrende tilstande, eller de kan producere så meget information, at man ikke kan finde hoved eller hale i det.

Men så er der også en lidt mere interessant forklaring på problematikken. En mekanisme, som er beskrevet i organisationsteorien som ’organisatorisk uvidenhed’. Hos forskere, der arbejder med det begreb, er uvidenhed ikke bare fraværet af viden. Uvidenhed (eller det at ignorere viden) er også en form for ressource, der kan bruges strategisk.

For eksempel kan organisationer undlade at indhente viden, der ville komme på tværs af deres måde at arbejde på. De kan undlade at sætte ord på bekymrende tilstande, eller de kan producere så meget information, at man ikke kan finde hoved eller hale i det.

Uvidenhed er således ikke bare noget, der knytter sig til enkeltindivider. Det kan også være noget, som produceres kollektivt af ledere og medarbejdere, som hver især har deres grunde til ikke at fremhæve bekymrende fakta – for eksempel om et haltende digitaliseringsprojekt. Det kan være, det projekt beskæftiger en gruppe mennesker, som ellers ville miste deres job. Eller at man som leder eller medarbejder ikke vil fremstå forandringsresistent.

Den kollektive produktion af uvidenhed behøver ikke at være koordineret eller udspringe af de samme grunde. Tværtimod kan den udspringe af så forskellige ting som medarbejderes glæde ved at deltage i udviklingsprojekter – eller modsat deres afstandtagen og manglende interesse.

Eller den strategiske uvidenhed kan komme af ledelsens teknologibegejstring og en ambition om at markere organisationen på at ”være i front med digitalisering”. Eller modsat, af ledelsens manglende engagement, involvering eller teknologiforståelse.
 

Ledere skal kende kollektiv uvidenhed

Selvom enkeltindivider ofte får øje på problemer undervejs, så kan alle disse forskellige måder at forholde sig til digitale innovationsprojekter på skabe mulighed for, at der ikke i organisationen bliver sat ord på problemerne, lavet en samlet analyse og taget konsekvenserne heraf.

Det er ikke let at skabe gode og rationelle løsninger på de her organisatoriske problemer og den følgende ledelsesudfordring. Det skyldes både, at man selvfølgelig ikke på forhånd kender til udfordringerne, når man kaster sig ud i et nyt, digitalt projekt. Men også fordi, det kan være svært hele tiden at skelne knivskarpt mellem forventelige problemer og uoverstigelige problemer. De fleste digitale innovationsprojekter vil møde udfordringer i forhold til udvikling og implementering, og det skal der være plads til i et projektforløb.

Men hvis man som leder i højere grad forstår, hvordan kollektiv organisatorisk uvidenhed fungerer som mekanisme, der tillader projekter at fortsætte for længe, så har man et bedre udgangspunkt for at tage ansvar og intervenere i haltende eller meningsløse projekter.

Som leder skal du ikke sige nej til digital innovation, men du skal helst heller ikke bidrage til den kollektive uvidenhed om, at det projekt, din organisation poster tid og penge i, ikke ser ud til at kunne lykkes.