I Japan brainstormer man ikke på møderne

KOMMENTAR: Mit firma blev for snart fem år siden opkøbt af japanske Canon. Vi er stadig en virksomhed dybt forankret i vores oprindelige skandinaviske værdier, men vi har lært meget. Og håbet er, at vi også kan lære japanerne noget.

Første gang jeg mødte ham, sad han og nød en kop grøn te med sin CFO. Jeg spurgte høfligt, hvor længe de to havde arbejdet sammen. 53 år, lød svaret. Jeg mistede mælet for en stund.

Den herre, jeg omtaler, er Fujio Mitarai, bestyrelsesformand og CEO i Canon Inc. Det er snart fem år siden. I dag er hr. Mitarai 83 år gammel. Han har været ansat i Canon siden 1961.

Japanerne opkøber som aldrig før. I de første ni måneder af 2018 var japanske virksomheder på globalt plan involveret i ikke færre end 2.950 virksomhedshandler til en værdi af 290 milliarder dollar.

I 2014 besluttede vi at sælge Milestone Systems til Canon, og vi er i dag et stand-alone-selskab i Canon-familien. Tiden siden den dag, jeg første gang mødte hr. Mitarai, har været – og er stadig – en spændende og meget kompleks læringsproces om, hvordan to så umiddelbart forskellige kulturer som den danske og den japanske fungerer sammen, og hvad de kan lære hinanden. 

En af de ting, der lå mig mest på sinde forud for opkøbet, men også i tiden efter, var, hvordan vi som virksomhed ville være i stand til at fastholde vores kultur og identitet. Milestone Systems blev født som en dansk startup-virksomhed for 21 år siden, og selvom vi i dag er lige under 1.000 medarbejdere på globalt plan, er vi stadig dybt forankrede i vores oprindelige kultur med åbenhed, innovationskraft, fladt hierarki og en meget skandinavisk ledelsesstil.

Hvordan skulle vi fastholde dette og ikke blot blive ét blandt mange selskaber i den kæmpestore Canon-familie?

Flere veje til konsensus

Første skridt var at stille en række krav til vores nye ejere: Vi ønskede ikke at være et udviklingshus for moderselskabet, men et stand-alone-selskab med egen governance-struktur. Det betød reelt set, at vi byggede en kinesisk mur omkring vores virksomhed, hvor moderselskabet ikke har adgang til vores kunder, ikke har adgang til vores fysiske lokation, ikke kan diktere, hvordan vi udfører vores daglige arbejde, ligesom vi fortsat kan arbejde med konkurrenter til moderselskabet. Canon accepterede dette og gør det fortsat.

Så var rammerne på plads, og vi kunne smøge ærmerne op og fortsætte med at drive vores virksomhed. Men jeg lærte hurtigt en vigtig lektie. Man kan ikke introducere dansk ledelseskultur i en japansk virksomhed – eller omvendt for den sags skyld. Så hvordan skaber man et gnidningsløst samarbejde og fælles fodslag?

Først og fremmest skal man selvfølgelig forstå kulturen, i mit tilfælde den japanske virksomhedskultur. Og det begynder med noget så basalt som at blive introduceret til en japansk kollega eller forretningsforbindelse, som mange af os sikkert har prøvet, med udveksling af visitkort; det skal ske på en for japanerne taktfuldt og intelligent måde, der afspejler, hvem man er, og hvor i hierarkiet man er. Og så er der selve mødet, hvor værter og gæster har særlige pladser. Intet er overladt til tilfældighederne.

Men den egentlige udfordring – og test, om du vil – er beslutningsprocessen. Til trods for at både dansk og japansk virksomhedskultur ifølge INSEAD-professor Erin Meyer faktisk er blandt de mest konsensusbaserede i verden, er der stor forskel på, hvordan man navigerer i de to forskellige tilgange til konsensus. 

I Danmark og Norden generelt danner vores klassiske flade organisationsstruktur, aktive involvering under møder og direkte diskussion og brainstorming grundlaget for det, vi opfatter som en konsensusbeslutning. I japanske virksomheder diskuteres der på møder mindst lige så meget. Det sker bare på en helt, helt anden måde. 

Låste møder – men åbne beslutningsprocesser

Generelt har japanerne behov for en klart defineret ramme inden selve forretningsmødet, og for at man holder sig skarpt til denne ramme under selve mødet. Første regel er, at man ikke træffer endsige diskuterer beslutninger under selve mødet. Det er allerede sket på forhånd og kan udmønte sig i et dokument, hvori initiativtageren har nedfældet sine ideer. Dokumentet rundsendes til relevante stakeholdere, som så bidrager med input samt be- eller afkræfter ideen. Dernæst tages ideen, som allerede nu er endeligt godkendt, op på et møde, hvor man ganske enkelt blot bekræfter beslutningen.

Så i modsætning til i Danmark betragtes selve mødet mere som en ceremoni, hvor man gentager, bekræfter og eventuelt uddyber de ting, der allerede er besluttet. Hvis man ønsker at påvirke beslutningstagningen i en japansk kontekst, skal man altså forstå, at de reelle beslutninger træffes før mødet. Hvis man først begynder at brainstorme under mødet, som det er ret almindeligt i vores del af verden, opfattes det som mangel på forberedelse, og der opstår forvirring omkring roller.

Et godt eksempel fra egne rækker: Under et af vores første møder med Canon mødte både mine kolleger og jeg endog meget velforberedte op; selvfølgelig havde vi læst på lektien og sat os godt ind i, hvordan vi forventedes at opføre os. Men som den behagelige samtale skred frem, rejste en af mine kolleger sig op i ren og skær begejstring og forklarede sin del af opgaven og inviterede, som en helt naturlig ting, til diskussion og, ja, brainstorming. Resultatet var ikke til at tage fejl af: Vores japanske Canon-kolleger sad helt stille og reagerede ikke på nogen måde. Der blev selvsagt ikke brainstormet mere den dag.

Det er ikke sjældent, jeg er blevet en anelse frustreret over denne ekstremt anderledes tilgang til det at kommunikere generelt og at træffe beslutninger i særdeleshed. I vores del af verden er en af huskereglerne, hvad angår god kommunikation, ’sagt, hørt, forstået, accepteret’. Det vil sige, at når for eksempel en leder leverer et budskab og en opgave, forventes denne først hørt, dernæst forstået og accepteret og slutteligt udført. En lineær model, hvor afsenderen er i fokus, og hvor tidsrammen fra, at opgaven forklares, til den forventes udført, er relativt kort.

I Japan er fokus ikke på afsender, men på indholdet af det, der kommunikeres om, opgaven eller beslutningen, som er baseret på en gensidig og dynamisk refleksion, hvor man skaber vidensgrundlaget i fællesskab. Her handler det ikke partout om at få sin egen mening igennem, men om at træffe beslutningen sammen.

Virksomheden i fokus

Af det har jeg lært noget interessant – og relevant – om japansk ledelseskultur. Japanerne er kollektivister modsat for eksempel os i Skandinavien, som er udprægede individualister. Mens det for os handler om os selv, vores egen karriere, vores egen performance, vores egen arbejdsglæde, handler det i Japan om virksomheden. Virksomheden er større end dig.

Et godt eksempel på dette er Canon og deres 200 års-vision. 200 år? Ja, for det handler ikke om individerne i virksomheden, men om virksomheden, hvor den er på vej hen og dens mål. Skal min virksomhed så til at have visioner, der rækker hundreder af år ud i fremtiden, og skal mine medarbejdere ikke længere have fokus på egne mål i deres karriere? Nej, vi skal ikke have en 200 års-plan, og jo, selvfølgelig fastholder vi det, vi tror på, nemlig en kultur, hvor vi er medbestemmende i vores job, og hvor det er ok at have fokus på egne mål.

Men vi kan bruge Japans måde at gøre det på til at lære noget om os selv og udfordre os selv på, om vores måde at drive virksomhed på kan gøres mere effektiv. Og så kan vi lære at arbejde langt mere taktisk med japanerne, når vi først forstår deres måde at tænke på. Og der er i mine øjne ingen tvivl om, at japanerne kan lade sig inspirere af vores mere lineære tilgang til det at træffe beslutninger og dermed fremelske en mere effektiv beslutningsproces. 

Vi skal ikke kopiere måden, hvorpå virksomhedskultur drives i Japan, ligesom Japan ikke skal kopiere os, men vi skal have respekt og forståelse for de forskellige måder, vi gør tingene på. Og ligesom vi lærer af vores japanske kolleger, er jeg sikker på, at de også lærer af os.

Jeg ved, at Fujio Mitarai igennem hele sin karriere har praktiseret en unik ledelsesstil med inspiration fra både Østen og Vesten. Det er inspirerende. Og jeg fortsætter med at lede min virksomhed med fødderne solidt plantet i den skandinaviske jord.



Lars Thinggaard

Formand og adm. direktør i Milestone Systems, der laver software til videoovervågning. Han skriver i Mandag Morgen om investering og iværksætteri – og om at føre ledelsesteori ud i praksis.

LÆS MERE
Forrige artikel "Jeg opsøger ikke kolbøtter. Det virker mere, som om de opsøger mig" Næste artikel Snart kan du swipe dig til en bæredygtig pension Snart kan du swipe dig til en bæredygtig pension
  • Anmeld

    Carsten Lauridsen · Novozymes, Enzyme Product & Process Development MGMT

    Nemawashi

    Tak for dine interessante refleksioner over forskelle i beslutningskultur. Det du beskriver i den japanske tradition er der faktisk et navn for – det hedder nemawashi. Det kommer af at gå/grave rundt om rødderne, og er fx det der skal til hvis man vil flytte et helt træ. Billedet er den forberedelse som er nødvendig for en beslutning. I Toyota er det en proces som er bundet sammen med deres problemløsningsmetodik, det som andre kalder A3 eller PDCA. Det gør de ikke i Toyota :-) Brainstormingen sker så i den ramme PDCA’en giver og grundlaget for beslutningen forbedres og forbedres, mens de forskellige stakeholders inddrages i vurderingen af forskellige aspekter. Beslutningen er de facto taget når det endelige forslag præsenteres for gruppen, dels fordi det er meget godt forberedt, dels fordi alle kan genkende det fra processen og ideelt se at deres input har efterladt et spor et sted. Jeg har prøvet det, og det virker faktisk også fint i en skandinavisk kontekst.

    Det er fedt at du deler dine indsigter – kultur er rigtig spændende. Jeg tror på at selvindsigt er et vigtigt element, især fordi dansk kultur er ret ekstrem. Jeg plejer at sige til mine kolleger at de skal huske at det er os der er mærkelige. Danskere scorer altid enten i top eller i bund når man rangerer alle lande i verden på en eller anden parameter, og hvis man ikke indser at det er sådan kan man nemt gå galt i byen.

Derfor er min kalender offentlig

Derfor er min kalender offentlig

En åben kalender fremmer gennemsigtighed i hele firmaet, tvinger dig til at tage stilling til hvert punkt i din tidsplan og gør dig lettilgængelig, skriver iværksætter David Kalt.

Kina vil have verdens smarteste byer

Kina vil have verdens smarteste byer

KOMMENTAR: Kina er i fuld gang med at samle alle tænkelige data fra sensorer, kameraer og mobiltelefoner i byrummet sammen og skabe smart cities. Det sker i et tæt samarbejde mellem myndighederne og de store tech-virksomheder.

Klichéen holder. Kultur æder alt andet

Klichéen holder. Kultur æder alt andet

KOMMENTAR: Det er efterhånden bredt anerkendt, at virksomhedskultur er nøglen til at tiltrække og fastholde de rigtige medarbejdere. Her er, hvordan vi arbejder med det i Milestone Systems.

Proaktiv forvaltning: Gå ikke til staten – staten kommer til dig

Proaktiv forvaltning: Gå ikke til staten – staten kommer til dig

I en gennemført digital offentlig administration behøver borgerne ikke at gøre opmærksomme på deres situation for at blive betjent – systemet ved allerede, at der er et behov. Det er filosofien bag det offentlige system i Estland, hvor man også er opmærksomme på risikoen for kafkaske bivirkninger.

Estland, den digitale stat

Estland, den digitale stat

Efter murens fald gik Estland all in på digitalisering. I dag er Estlands offentlige administration en inspiration for andre.
Færøerne – og flere andre lande – har overtaget softwaren bag systemet.

Estland er Europas digitale frontløber

Estland er Europas digitale frontløber

Estland har siden sovjettiden satset hårdt på digital teknologi som vejen til udvikling og vækst. Den offentlige sektors tjenester er blandt de mest avancerede i verden og på mange måder foran de tjenester, vi har i Danmark. Og borgerne har kontrol over egne data – og hvem der tilgår dem.

Færøerne har valgt den estiske model

Færøerne har valgt den estiske model

Da Færøerne i 2015 lavede en digitaliseringsstrategi, valgte de at bruge Estlands X-road som den grundlæggende infrastruktur for udveksling af data i det offentlige. Tendensen peger mod større integration og dataudveksling mellem de nordiske landes systemer.

Digitaliseringspagt opdaterer Danmarks offentlige tjenester

Digitaliseringspagt opdaterer Danmarks offentlige tjenester

Den danske offentlige sektor ligger i den internationale top, hvad digitalisering angår. I de nærmeste år skal tjenesterne forbedres yderligere gennem den såkaldte digitaliseringspagt. Mange af de kommende digitale tilbud svarer til tjenester, som allerede findes i Estland.

Haves: Ny regering. Efterlyses: Digital strategi

Haves: Ny regering. Efterlyses: Digital strategi

KOMMENTAR: Det havde været på tide at få en digitaliseringsminister, der kunne lægge en kurs for et retfærdigt Danmark på den digitale front. Men i mangel af sådan en, så må man håbe, at statsminister Mette Frederiksen har en plan.

Harvardprofessor: Vi kan tæmme overvågningskapitalismen

Harvardprofessor: Vi kan tæmme overvågningskapitalismen

Med begrebet ”overvågningskapitalisme” har den amerikanske økonomiprofessor Shoshana Zuboff sat fokus på spillereglerne i den nye digitale økonomi. Her handler det ikke længere kun om at analysere og forudsige din adfærd, men også om at styre den. Vi kan dog ændre på spillereglerne, hvis vi vil, fastslår hun. Det har vi gjort før.

Hvad sker der, når Facebook også får magten over pengene?

Hvad sker der, når Facebook også får magten over pengene?

Facebooks planer om at starte sin egen valuta kan være starten på kryptovalutaernes æra. Endnu ved ingen, hvordan den nye møntfod skal reguleres, eller hvordan Facebook præcist har tænkt sig at linke den til nationalbankernes valutaer og andre faste aktiver. 

Samskabelse for alle: Hvad du bør vide, før du går i gang

Samskabelse for alle: Hvad du bør vide, før du går i gang

Co-creation er en samskabelsesmetode, som typisk bruges til at skabe større grundlæggende forandringer. Men metoden kan også med fordel anvendes på projekter af mindre skala. Mandag Morgen giver dig her en introduktion til metoden – med kemotasken som det gode og konkrete eksempel.

Kunstig intelligens kan gøre Indiens kompleksitet til en fordel

Kunstig intelligens kan gøre Indiens kompleksitet til en fordel

Det indiske marked kan virke overvældende. Inden for få hundrede kilometer kan sprog, kultur og kvaliteten af infrastrukturen ændre sig markant. Det er komplekst og kaotisk, men for udviklere af kunstig intelligens er Indiens diversitet også en rig kilde til data.

Holder Ray Kurzweils forudsigelser for 2019?

Holder Ray Kurzweils forudsigelser for 2019?

I en bestseller bog fra 1999 gav den amerikanske opfinder Ray Kurzweil en række konkrete bud på udviklingen i 2019.

Men holder hans forudsigelser? Vi ser på, hvordan det faktisk gik.

Volvos nye liv som succesrig kineser

Volvos nye liv som succesrig kineser

Lone Fønss Schrøder har som næstformand i Volvos bestyrelse oplevet sammenlægningen af et aldrende svensk ikon og en kinesisk opkomling i bilindustrien på tæt hold. En lektion i markedsforståelse, forenkling og eksekvering – og hvordan ’goldplating’ kan være en fælde for de kvalitetsbevidste.

Halvdelen af klodens befolkning er nu på Internettet

Halvdelen af klodens befolkning er nu på Internettet

Microsoft er det mest værdifulde it-selskab. 39 procent af unge amerikanere er ”næsten konstant online”.

Det – og meget mere – kan man læse i den amerikanske investor Mary Meekers nyeste trendanalyse.

En falsk video med Mark Zuckerburg sætter Facebook i et dilemma

En falsk video med Mark Zuckerburg sætter Facebook i et dilemma

I sidste måned afviste Facebook at fjerne en falsk video med formanden for Repræsentanternes Hus Nancy Pelosi. Nu spreder endnu en falsk video sig på det sociale medie – denne gang af Facebooks egen stifter Mark Zuckerburg. Men vil de fjerne den?