2,5 milliarder kroner. Så meget lykkedes det kommunerne at nedbringe deres serviceudgifter i 2012. Alene på ældreområdet barberede kommunerne deres udgifter med næsten en halv milliard kroner. Og selv om der bliver flere ældre i stort set alle landets 98 kommuner, forventer den kommunale sektor at skære endnu en halv milliard kroner af udgifterne til ældreområdet i år.

Det viser KL’s seneste kortlægning af effektiviseringsgevinster i den kommunale sektor.

Kortlægningen, som blev offentliggjort på Kommunaløkonomisk Forum i Aalborg i sidste måned, afslører, at effektivisering og øget produktivitet ikke pr. automatik går ud over velfærden. Og at systematisk arbejde med organisationsomlægninger, digitalisering, nye strømlinede arbejdsgange og ny velfærdsteknologi kan skære stadig større lunser af kommunernes milliardstore serviceudgifter.

Siden kommunalreformen trådte i kraft i 2007, er de årlige effektiviseringsgevinster således femdoblet – fra en halv milliard kroner i 2007 til 2,5 milliarder kroner i 2012. Kommunerne har de sidste 6 år høvlet ikke mindre end 9 milliarder kroner af deres serviceudgifter. Over to tredjedele af effektiviseringsgevinsten – 6,5 milliarder kroner – er realiseret inden for de seneste tre år. Og i år budgetterer kommunerne med, at årets effektiviseringsgevinst vokser til ca. 2,8 mia. kr. Se figur 1.

Produktivitet er et fy-ord

Af KL’s kortlægning fremgår det, at knap halvdelen af kommunalbestyrelserne i 2012 satte opfølgning af effektiviseringsindsatsen på dagsordenen. De signalerede dermed, at effektivisering er en vigtig ledelsesopgave. Men derfra og til at skabe en egentlig kultur, der fokuserer på produktivitetsforbedringer, er der fortsat langt, siger Mandag Morgens kilder.

”Det er meget tydeligt, at der inden for den offentlige sektor fortsat er voldsomme forskelle i holdningen til produktivitet,” siger arbejdsmiljøforsker Tage Søndergård Kristensen.

Som forhenværende professor ved Det Nationale Center for Arbejdsmiljø er han en af landets førende forskere i holdninger til produktivitet på arbejdspladser. Han er forfatter til bogen ”Trivsel og produktivitet – to sider af samme sag”, og siden 2008 har han drevet sin egen konsulentvirksomhed, TASK Consult. Det har bragt ham rundt i talrige organisationer i såvel den private som den offentlige sektor.

Det er Tage Søndergård Kristensens klare indtryk, at massive forståelses- og holdningsproblemer til produktivitet forhindrer, at man i dag realiserer oplagte produktivitetspotentialer mange steder i den offentlige sektor.

”Når du siger ordet produktivitet, rejser børsterne sig på folk. Man ser det som noget, der næsten pr. definition går ud over både trivsel og kvalitet, selv om min forskning viser, at det stik modsatte er tilfældet,” siger Tage Søndergård Kristensen.

Fordomsfulde skolelærere

Ifølge Tage Søndergård Kristensen er fordommene om produktivitet – og dermed modviljen til overhovedet at tale om en produktivitetskultur – størst blandt skolelærere, socialrådgivere og socialpædagoger.

”Inden for de fagområder er produktivitet nærmest et fy-ord. Når de hører ordet produktivitet, tænker de på industri – på at løbe hurtigt, sjuske og i det hele taget lave et dårligt produkt,” siger Tage Søndergård Kristensen.

Resultatet er, at man inden for eksempelvis Folkeskolen ifølge Tage Søndergård Kristensen slet ikke har en produktivitetsbevidsthed i dag. Han mener heller ikke, at ledere og medarbejdere i Folkeskolen har en særlig veludviklet og entydig bevidsthed om kvalitet. Og han mener, at denne uheldige cocktail har resulteret i, at produktiviteten i Folkeskolen står i stampe.

”Hvert år må 12.000 børn tage et år om. Det er tegn på en enormt lav kvalitet. Og den slår jo om og bliver til lav produktivitet, fordi man bruger utrolig mange ressourcer på at give børn endnu et år, hvor de skal lære det, de allerede burde have lært,” siger Tage Søndergård Kristensen.

Det skærer også produktivitetseksperten i øjnene, at danske lærere bruger væsentligt mindre tid på at undervise end deres kolleger i andre OECD-lande.

”Det er også et tegn på, at der mangler produktivitetsbevidsthed, og at vi bruger ressourcerne uhensigtsmæssigt,” siger Tage Søndergård Kristensen.

Lærernes sparsomme undervisningstid er i øjeblikket et højaktuelt emne i forbindelse med overenskomstforhandlinger om en ny arbejdstidsaftale med lærerne. I den forbindelse går KL benhårdt efter at få lærerne til at undervise mere og bruge mindre tid på eksempelvis forældresamarbejde og forberedelse.

”Vi mener, vi får en bedre skole ved at anvende lærernes tid mere fleksibelt,” siger KL’s cheføkonom, Jan Olsen. ”Det er for eksempel uhensigtsmæssigt, at en lærer, der har undervist i det samme fag i 20 år, skal have samme forberedelsestid som en nyuddannet lærer.”

Hospitaler er frontløbere

Ifølge Tage Søndergård Kristensen finder man de bedste eksempler på produktivitetskultur i den offentlige sektor i regionerne og specielt på hospitalerne.

”Der møder man den mest positive holdning til produktivitetsforbedringer. Og det er også der, hvor man bedst kan dokumentere produktiviteten,” siger han.

De seneste tal fra Sundhedsministeriet viser, at produktiviteten på landets sygehuse er steget med gennemsnitlig 2,4 procent om året siden 2003, og at de årlige produktivitetsgevinster er vokset markant siden 2008. Således er produktiviteten på hospitalerne de seneste tre år i alt vokset med over 15 procent, og den seneste måling viser en årlig produktivitetsvækst på 5,3 procent i 2011. Se figur 3.

[graph title="Sygehuse bliver mere effektive" caption="Figur 3  " align="right" image="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/02/ca52b-bw_fig1_sygehuse_bliver_mere_effektive.png" image_width="0" image_full="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/e31c5-bw_fig1_sygehuse_bliver_mere_effektive.png" text="Produktiviteten på hospitalerne er de seneste tre år sammenlagt vokset med over 15 procent."]Kilde: Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse. [/graph]

”Det er der ingen andre dele af den offentlige sektor, der kan matche,” siger Tage Søndergård Kristensen.

Hospitalsområdets ydelser adskiller sig imidlertid også fra mange andre offentlige institutioners ved at være mere ”produktionsorienterede” og derved nemmere at måle produktivitetsudviklingen på. Det er alt andet lige nemmere at opgøre hospitalernes produktivitet i antallet af operationer, skanninger m.m., end det er at opgøre eksempelvis politiets produktivitet.

Hospitalernes produktivitetsmålinger lider imidlertid ligesom så mange andre områder under, at kvaliteten af hospitalernes produktion ikke er let at opgøre. Et højt antal knæoperationer siger intet om kvaliteten af den enkelte knæoperation – tværtimod kan det høje antal i princippet være et resultat af mange fejlslagne operationer og dermed være tegn på dårlig kvalitet.

Det forhold blev da også påpeget af sundhedsminister Astrid Krag ved offentliggørelsen af hospitalernes produktivitetsmålinger i november:

”Produktivitetsmålinger kan være ganske gode, men de må ikke stå alene,” sagde Astrid Krag og understregede: ”Sygehusene må ikke blive samlebånd, hvor patienterne bare køres igennem i en lind strøm, uden at vi har øje for kvaliteten. Derfor skal vi også have fokus på kvaliteten i behandlingen.”

Knowing-doing-gap

I Region Sjælland har man valgt at bruge Lean som styringsfilosofi og ledelsesredskab til at øge produktiviteten, med øje for at kvaliteten samtidig opretholdes – eller om muligt bliver bedre – både på hospitalerne og inden for regionens øvrige virkeområder.

”Målet er, at vi får opbygget en organisation, hvor det bliver naturligt at tale om værdi for borgere og samarbejdspartnere,” siger Mahad Huniche og forklarer:

”Vi er til for dem. Og vores arbejdsgange skal tilrettelægges, så vi på den mest effektive måde kan yde den bedst mulige service over for dem.”

Som den første region i Danmark er Sjælland ved at rulle Lean ud som overordnet styringsfilosofi for en række hospitaler i regionen. I første omgang skal Slagelse og Næstved sygehuse ”leanes” i forbindelse med et omfattende nybyggeri, hvor en række funktioner på de to hospitaler lægges sammen.

”Det drejer sig om at rulle Lean ud i hele organisationen – ikke kun i enkeltstående afdelinger,” siger Mahad Huniche. Processen, som blev indledt i efteråret, inddrager ledelser, mellemledere og medarbejdere og indebærer en gennemgribende omlægning af sygehusenes styringssystemer i forhold til Lean-tankegangen. Første milepæl er en produktivitetsforbedring på ikke mindre end 15 procent målt som hospitalernes overordnede aktivitetsniveau i forhold til deres omkostninger. Og den skal nås allerede inden 31. juli.

”I første omgang har vi en målsætning om at øge hospitalernes kvantitative output, mens vi fastholder kvaliteten. Men på sigt er det en klar målsætning, at også kvaliteten skal hæves i forhold til de klinisk faglige og organisatoriske kvalitetsmål, vi bliver valideret på,” siger Mahad Huniche. ”Det ligger ligesom i hele Lean-tankegangen.”

Lykkes det at indfri produktivitetspotentialet, vil de sydvestsjællandske sygehuse være en oplagt destination, når regeringens produktivitetskommission de kommende måneder skal på jagt efter best practice-eksempler i den offentlige sektor. Men Mahad Huniche advarer om, at det ikke vil være nok blot at synliggøre gode cases:

”Der er en træghed i systemet, der gør, at mange oplagte projekter ikke bliver gennemført, blot fordi man gør opmærksom på dem,” siger Mahad Huniche.

Forklaringen er, at sygehusvæsenet lider under et såkaldt knowing-doing-gap. Det er tidligere dokumenteret af den forhenværende regerings såkaldte Erik Juhl-udvalg. Efter en omfattende rundrejse til hospitaler i alle regioner påviste den mangeårige direktør for hospitalsvæsenet i København og tidligere forskningschef i Lundbeckfonden, Erik Juhl, at der er stor forskel på, hvordan hospitalerne håndterer deres opgaver – også selv om hospitalsledelserne udmærket ved, hvordan de bedste hospitaler gør. Han konkluderede, at det danske sygehusvæsen lider under et alvorligt knowing-doing-gap, hvor eksisterende viden ikke omsættes til handling.

”Produktiviteten kan øges væsentligt, hvis dette ”knowing-doing-gap” reduceres. Men det kræver, at man gør mere end blot at synliggøre best practices,” siger Mahad Huniche. ”Der bliver nødt til at være nogle medarbejdere i de enkelte organisationer, der kan fungere som kulturbærere for en ny produktivitetskultur.”