Vi ved både intuitivt og fra forskningen, at feedback er vejen til stærkere bundlinje, øget engagement og bedre evne til at omstille organisationen til fremtiden. 

Vi ved også, at vi giver for lidt feedback. Lederne ved det. HR ved det. Medarbejderne ved det. 

Alligevel ser vi, at mange ledere får deres væsentligste feedback fra medarbejdere, ledelseskolleger og chef én gang om året. Og det alene i et spørgeskema, som ikke altid afføder lærende dialoger, der folder nuancerne ud og fører til reel udvikling.

For at sige det kort: Vi er ikke imponerede.

Hvad er vi egentlig så bange for?

Der er en række bekymringer omkring feedback, som vi ofte hører fra ledere:

• ”Det er ubehageligt – jeg kan ikke lide det.” Vi har som mennesker forsvarsmekanismer, hvis formål er at passe på os, også når en ubehagelig feedback lurer. Derfor er det ofte en naturlig respons at gå i en lang bue udenom. Studier viser dog, at størstedelen hellere vil have korrekt feedback end positiv feedback. Ergo: Vi skal lære at styre vores forsvarsmekanismer – så vi tør lytte og lære af den feedback, vi får.
• ”Jeg har ikke tid til både at lykkes med mine primære ansvarsområder – og få/give ordentlig feedback”. Du har måske endda hørt ledere udtale: ”Hvad andre tænker om min adfærd – og hvad andre gør med deres ansvarsområder – dét må de selv ligge og rode med”. Underforstået: ”Feedback er ikke en del af min jobbeskrivelse, og noget jeg bør prioritere som en del af driften”. Dette kalder på en forventningsafstemning i organisationen om, hvad ledelsesopgaven egentlig går ud på. Er en god leder i jeres organisation én, der giver og efterspørger feedback?
• ”Jeg er bange for, at det går ud over vores relation.” I Skandinavien er konfliktsky ledere udbredte. Vi vil meget gerne opfattes ordentlige og flinke. Måske genkender du endda nogle af disse træk hos dig selv. Men konflikter og uenigheder er netop med til at styrke samarbejdet, relationen og udviklingen, hvis man kan finde ud af at tale om dem. Og øvelse gør mester. Du må som leder ikke undgå at give eller efterspørge feedback – eller at tale om den feedback, du netop har fået i et spørgeskema, med dem, der har givet dig den. Det styrker relationerne, og det fører til, at du som leder tages mere alvorligt. Når det er sagt, ved vi også, at det kan være svært at åbne dialogen, efter man har set feedbacken i en rapport – særligt hvis der er meget at arbejde med.
• ”Jeg får alligevel ikke et ærligt svar.” Om du vil det eller ej, så er der magt, hierarki og konkurrence indblandet i dine relationer. Dette er alt sammen helt korrekt. Men hvis der tidligere har været uærlige svar – eller måske endda stilhed – så har du et større problem. Dine kolleger kan ikke hjælpe dig med alt det, du har behov for at vide for at kunne lede både op, ned og til siden. Gør det naturligt for både medarbejdere og ledere både at modtage og arbejde med lærende feedback.
• ”Jeg kan ikke finde ud af at give eller modtage feedback.” Du har måske gjort flere forsøg – men udfaldet er blevet en gordisk knude, som er umulig at binde op. Rigtig ofte bevirker denne frygt, at man ikke har lyst. Vores oplevelse er, at ledere gerne vil – men ikke ved hvordan de skal gøre det på en konstruktiv måde – eller dårlige oplevelser spænder ben for at turde prøve igen. Der skal altså prøves på nye måder – og der skal opleves succes i forsøget. Det er muligt!

Heldigvis findes der løsninger på de fleste bekymringer. Noget af dette kalder på træning, struktur og kultur.

Personlig og social forståelse kan trænes

Vi ved, at mange ledere desværre er dårligt trænede i at give og modtage feedback.

Nogle ledere har mere brug for træning end andre, da vi har forskellige kompetencer indenfor det intrapersonelle (selvindsigt og selvkontrol) og interpersonelle (sociale evner og det at kunne samarbejde med mange forskellige typer mennesker).

Begge dele er centralt for ledernes udvikling, som i sidste ende er en forudsætning for en stærkere feedback-kultur i organisationen.

Mere konkret er der en række ting, de fleste ledere bør øve sig på.

• At skab det rette rum. Tid, sted, anledning og øvrige rammer skal vælges med omhu for at sikre vellykket feedback.
• Forståelse af konflikter. Det er vigtigt at have føling med, hvad der er konfliktoptrappende sprog, og hvad der er konfliktnedtrappende.
• Kommunikation. Træn at kommunikere iagttagelser, oplevelser, fortolkninger og forslag på en måde, der understøtter læring.
• Is i maven. Det allervigtigste at træne som leder er at kunne tage imod kritisk feedback uden at gå i forsvarsposition.

Træning dækker både over at lære nye teknikker og at prøve dem af og se andres reaktioner. Det væsentligste er, at det ikke gemmes til særlige lejligheder, men at det afprøves i hverdagen, så det bliver en helt naturlig del af den faste interaktion med chefer, lederkolleger og medarbejdere.

Dette kan for eksempel trænes før og efter resultaterne på spørgeskemaet er kommet. Efter den store præsentation, på teammødet, eller ved at følge op på en reaktion, du ikke forstod.

Træning gør, at du som leder får styr på dine forsvarsmekanismer og regelmæssigt tør række ud og efterspørge feedback. Og dermed leder du med dit eksempel.

Når du skaber struktur omkring din egen feedback, inviterer du også til en feedbackkultur, hvor vi løbende gensidigt forventningsafstemmer – også som ledere – hvilket gør organisation læringsagil. 

Ledelsesfeedback face-to-face er ikke farligt. Det kan opleves som farligt, og vi kan endda have nogle fejlslagne forsøg, der kan virke som om, at det aldrig vil kunne lade sig gøre. Men det kan det, hvis vi tør.

Stephanie Semay Bäckströmn er underdirektør i Ennova med ansvar for området 'Leadership & Team Development'. Hun har arbejdet med at udvikle organisationer og ledere de sidste 10 år. Lærke Gelineck Berg er chefkonsulent i Ennovas Leadership & Team Development team. Hun har arbejdet med organisationsudvikling og lederudvikling i 13 år.