Før den morgen i november havde Jytte Hare ikke skænket sine tilbagetrækningsplaner mange tanker. Hun var glad for sit lederjob i Børnehuset Fredskovhellet i Hillerød Kommune. Netop fyldt 60 havde hun ingen planer om at forlade børnehuset foreløbig.

Men så dumpede brevet ind af brevsprækken. Papiret, der meddelte, at hun var berettiget til at gå på efterløn. Det ændrede alt: “Det er mit frihedsbrev, tænkte jeg. Nu kan jeg gå, når jeg vil,” siger Jytte Hare.

Jytte Hares historie er langtfra enestående. De danske daginstitutioner og SFOer bugner af ledere med mange års erfaring. Men i de kommende år må kommunerne se mange af de erfarne kræfter takke af i utide.

Kun 1 ud af 4 erfarne institutionsledere forventer at fortsætte arbejdet, indtil de er 65 år. Og det på trods af, at langt de fleste af dem er glade for deres arbejde og føler sig friske. Det viser en omfattende spørgeskemaundersøgelse, som Mandag Morgen har foretaget blandt 600 pædagogfaglige ledere over 55 år. Se figur 1.

Mens 56 pct. af de adspurgte forventer at gå på efterløn, er 18 pct. uafklarede. Kun 26 pct. af de erfarne ledere regner med at blive i arbejde, til de er 65 år. Samtidig viser rundspørgen, at den udbredte tendens til tidlig tilbagetrækning ikke er drevet af nedslidthed: 9 ud af 10 siger, at de er glade for deres job og 7 ud af 10 føler sig friske.

Kommunerne står over for en massiv udfordring med at skaffe nye dygtige ledere til landets institutioner. Ifølge en opgørelse fra BUPL er omkring 42 pct. af landets institutionsledere fyldt 55 år, og næsten alle har optjent ret til at gå på efterløn. Se figur 2 side 25. Med andre ord har 4 ud af 10 ledere muligheden for at forlade arbejdsmarkedet i løbet af 5 år, og en stor del af dem forventes at gøre det.

En forklaring på den tidlige tilbagetrækning kan slet og ret være sædvane i institutionen eller området som helhed, mener Per H. Jensen, der er professor på Aalborg Universitet og forsker i tilbagetrækning.

“Ofte er der tale om, at der er opstået en kutyme på arbejdspladsen. Det afspejler sig i tilbagetrækningsmønstrene,” siger han.

Hvis lederne måned efter måned går til afskedsreceptioner hos kolleger, der vælger at gå på efterløn som 62-årige, opstår der hurtigt en usagt fortælling om, at det nok er “det, man gør”, så efterlønnen bliver en automatreaktion snarere end et resultat af forhold i helbredet eller på arbejdspladsen.

Ud over spørgsmålet om kutyme spiller udsigterne til yderligere besparelser og omstruktureringer på daginstitutionsområder ind for mange ledere. Det gælder også Jytte Hare. Et halvt år efter, at hun modtog sit efterlønsbevis, arbejder hun stadig i institutionen og er glad for sit job. Men efterlønsbeviset satte alligevel nogle tanker i gang. Nu har hun en legitim udvej, en kattelem, hvis arbejdet bliver for surt, siger hun:

“Hvis institutionens økonomi bliver for stram og vilkårene for at bedrive meningsfuld ledelse for vanskelige, kan jeg trække det magiske kort, der stiller mig fri,” siger hun.

I rundspørgen angiver 86 pct. af lederne, at der er varslet besparelser på børn og unge-området i deres kommune.  73 pct. siger, at der er større omstruktureringer på vej. Hvis sådanne omstruktureringer betyder, at karrieren skal afsluttes i et andet job eller i en anden institution, er mange ledere parate til at iværksætte “plan B” og gå på efterløn.

Beregninger foretaget af konsulenthuset Bureau 2000 tidligere på året bekræfter, at ledernes oplevelser ikke er født af nostalgiske vrangopfattelser. Normeringerne på børn og unge området har ændret sig drastisk i de sidste 25 år: I 1986 havde en børnehavepædagog i gennemsnit ansvaret for syv børn. I dag er tallet vokset, så en gennemsnitlig pædagog nu må bevare overblikket over 12 børn.

Ifølge Per H. Jensen tegner ledernes svar i rundspørgen et allerede velkendt billede. Ældre medarbejdere er stabile og erfarne, men som regel mindre gode til at lære nyt og være “omstillingsparate”. Derfor vil store omstruktureringer, hvor ledelseslag nedlægges eller slås sammen, få mange til at trække i nødbremsen, enten fordi de ikke er indstillede på at skifte funktion så sent i karrieren, eller fordi de føler sig usikre i deres ansættelse.

“Mange prøver at komme en ubehagelig oplevelse i forkøbet, og vælger derfor at træde af med det samme,” forklarer Per H. Jensen. “For mange opleves det som mere værdigt at gå selv end at vente og se, om man er købt eller solgt.”

Dertil kommer, at mange ægtepar i Danmark planlægger deres tilbagetrækning, så det passer med samleveren. Og da langt størstedelen af de pædagogfaglige ledere er kvinder, hvis ægtefælder typisk er et par år ældre end dem selv, betyder det, at mange er tilbøjelige til at forlade arbejdsmarkedet før tid – jobtilfredshed eller ej.

Fastholdelse starter med dialog

De strukturelle forhold betyder imidlertid ikke, at løbet er kørt. Mandag Morgens undersøgelse viser, at en stor del af de erfarne ledere faktisk er åbne for forhandling og burde kunne fastholdes frem til minimum pensionsalderen. Kun 38 pct. svarer, at der slet ikke er noget, der kan ændre på deres planer for, hvornår de har tænkt sig at forlade arbejdsmarkedet.

Ifølge arbejdsmarkedsforsker på Aalborg Universitet, Per H. Jensen skal der ofte ikke så meget til, som man kunne tro, for at få en ældre medarbejder til at blive. Hvis arbejdsgiveren siger åbent og direkte, at lederen er en uvurderlig arbejdskraft, som man virkelig ønsker at fastholde, er mange rent faktisk parat til at fortsætte, viser hans forskning. Desværre er det sjældent, at anerkendelsen finder vej til den erfarne medarbejder eller leder. Hans undersøgelser viser, at kun 2 pct. af arbejdsgiverne ofte har bedt en ældre ansat om at udsætte sin tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet. 56 pct. af arbejdsgiverne har aldrig nogen sinde haft en sådan snak med en ældre ansat.

Selv om den seneste rammeaftale om seniorpolitik mellem KTO og Kommunernes Landsforening giver mulighed for at oprette seniorstillinger til ledere, må man have den store lup frem for at finde offentlige ledere med en seniorstilling eller generationsskifteordning.

Det er ellers kun fantasien, der sætter grænser for indholdet af sådanne seniorstillinger. En leder kan f.eks. vende tilbage til at arbejde som pædagog – eventuelt på nedsat tid. Hun kan blive konsulent i kommunen med særligt ansvar for det område, hun har opbygget ekspertise og viden i. Eller hun kan overlade en del af sit ansvar til en medarbejder med en leder i maven og på den måde være med til at sikre et vellykket generationsskifte.

Langt de fleste ledere, der har deltaget i spørgeskemaundersøgelsen, vil gerne have  mulighed for at drøfte seniorordninger med ledelsen i deres forvaltning, men kun 12 pct. har haft sådan en dialog.

Mens der efterhånden mange steder er iværksat seniorordninger for at fastholde ældre medarbejdere, er det stadig mere tabubelagt at gå ned i tid, når man er leder. Jo senere man er i karrieren, jo sværere er det at miste status og indkomst, forklarer Per H. Jensen.

Konsulent i Kommunernes Landsforening Karen Lund, der har ansvaret for seniorpolitik for ledere, ærgrer sig over, at de mange muligheder i rammeaftalen om seniorpolitik sjældent bliver brugt. Seniorstillinger er nemlig både i den enkelte og kommunens interesse. De kan nemlig sikre, at kommunen kan holde på den erfarne leders viden og kompetence og samtidig sørge for, at lederen får en god udgang på arbejdslivet.

“Temaet er omgærdet af en enorm berøringsangst,” siger Karen Lund: “I stedet for at tage dialogen i god tid, er man bange for, at nogen skal føle sig intimideret over at få påpeget sin alder. Men hvis ikke man tager hul på snakken før lederen fylder 55, bliver resultatet ofte, at lederen stopper før tid, selv om vedkommende måske gerne ville være blevet.”