“Without involvement, there is no commitment. Mark it down, asterisk it, circle it, underline it. No involvement, no commitment.”

Sådan lyder et kendt citat af ledelsesforfatteren Stephen Covey, der altså hævder, at hvis du fx ikke involverer dine medarbejdere i organisatoriske udviklingstiltag, så får du heller ingen opbakning dertil. Han er stor fortaler for involvering.

Da jeg for flere år siden stødte på citatet, var min første tanke: ”Ro på, kammerat rundkredspædagog. Mon ikke medarbejdere godt kan føle ejerskab til visioner, værdier eller strategier, som er udviklet af topledelsen, hvis bare indholdet er godt nok?” 

Det vil formentlig være lettere at finde 10 veganere i Nordjylland, end det er at finde en medarbejder, der har udvist oprigtigt ejerskab til (og dybdegående forståelse for) toplederudviklede visioner, værdier eller strategier.

Christian Nyvang Qvick
Partner i LEAD

Efter at have faciliteret adskillige udviklingsforløb, hvor jeg har været med til at udvikle visioner, værdier og strategier, må jeg tørt konstatere, at Coveys citat er rammende: Det vil formentlig være lettere at finde 10 veganere i Nordjylland, end det er at finde en medarbejder, der har udvist oprigtigt ejerskab til (og dybdegående forståelse for) toplederudviklede visioner, værdier eller strategier.

Det er processen, der tæller - ikke indholdet

Personligt har jeg også selv erfaret, at det snarere er processen end slutproduktet, der får betydning for graden af ejerskab. For nyligt skulle jeg have et nyt spisebord. Inspireret af tidens ”do-it-yourself”-trends bestemte jeg mig for, at jeg ville lave bordet selv. Jeg hentede træ på et savværk, høvlede det, skar det til, pudsede og sleb det, limede det sammen til en bordplade, olierede pladen og monterede til sidst pladen på bordben.

Efter at have tilbragt fire dage på et træværksted og have erhvervet mig to kontornusser-hænder fyldt med splinter og hård hud stod mit bord færdigt og prydede i stuen. Voila!

Da min kæreste så mig stå og betragte bordet med store, funklende øjne, var jeg et splitsekund fra at sige ”hvis du kan høre noget krakelere, så er det bare mig, der står herovre og revner lidt af stolthed”. Med andre ord - stoltheden var virkelig til at tage og føle på. Det her var ikke bare et tilfældigt bord fra en møbelbutik. Det var mit bord.

Nu sidder du måske og tænker: Hvad har din personlige anekdote om bordbyggeri at gøre med ejerskab i en bredere kontekst? Det bliver du klogere på, når du om lidt hører om indsigterne fra to virkelig interessante studier.

IKEA-møbler lærer dig, hvordan du skaber ejerskab til en forandring   

Det første studie handler om fænomenet IKEA-effekten. Her opdelte forskerne en række forsøgsdeltagere i to grupper. Den første gruppe, byggerne, blev bedt om at samle et IKEA-møbel. Den anden gruppe, ikke-byggerne, fik udleveret det samme færdigsamlede IKEA-møbel til inspektion. Herefter blev begge grupper bedt om at give et bud på, hvor meget de ville betale for møblet. Og her bliver det interessant, for byggerne ville betale 63 procent mere end ikke-byggerne.

Forskellen skyldes IKEA-effekten – et psykologisk fænomen, der beskriver menneskers tendens til at tillægge ting større værdi, når de selv har været med til at skabe dem. Effekten gælder ikke kun, når mennesker producerer fysiske ting, men også når de f.eks. skal udvikle visioner, værdier, strategier eller andre former for organisatoriske udviklingstiltag. Det er også baggrunden for, at IKEA-effekten er blevet brugt som argument for inddragende processer i forbindelse med organisationsudvikling. 

Når mennesker oplever, at noget er deres, vil de automatisk føle et større ejerskab til det. Det er altså nemmere for ansatte at internalisere en forandring, når de føler, at de selv har spillet en aktiv rolle i at ”bygge” forandringen.

Christian Nyvang Qvick
Partner i LEAD

Men hvorfor tillægger menneske ting større værdi, når de selv har været med til at udvikle dem? Det kan hænge sammen med, at de ønsker at føle sig kompetente – de vil gerne være helte i deres egne livsfortællinger.

Kort sagt: Når mennesker oplever, at noget er deres, vil de automatisk føle et større ejerskab til det. Det er altså nemmere for ansatte at internalisere en forandring, som f.eks. en ny vision, et nyt værdigrundlag eller en ny strategi, når de føler, at de selv har spillet en aktiv rolle i at ”bygge” forandringen.

Lotterisedler lærer dig den samme lektie

Skulle du endnu ikke være overbevist om værdien af inddragende processer, vil jeg også gerne præsentere dig for et andet interessant studie, der ligeledes tydeliggør, at involvering fører til ejerskab.

Denne gang skal det handle om lotterisedler. Her blev deltagerne også inddelt i to grupper. Den ene gruppe fik udleveret en lotteriseddel med fortrykte tal. Den anden halvdel fik udleveret et blankt stykke papir og en kuglepen, og hver deltager blev så bedt om at skrive de tal, som de hver især ønskede som deres lotterinumre. Herefter igangsatte forsøgslederen selve lotteriet. Lige inden vindernummeret skulle trækkes, tilbød forsøgslederen at købe deltagernes lotterisedler. Set fra et rationelt synspunkt burde deltagerne fra de to grupper i udgangspunktet forlange præcist det samme beløb for deres lotterisedler, eftersom lotteri beror på 100 procent tilfældigt held, og derfor burde lotterisedler, fortrykte eller selvudfyldte, have samme værdi.

Det er imidlertid ikke tilfældet. Forsøget er blevet gentaget utallige gange – og hver gang finder forskerne frem til det samme: De skal typisk betale fem gange mere for at tilbagekøbe de lotterisedler, som deltagerne selv har udfyldt, end de skal, når de vil tilbagekøbe de fortrykte lotterisedler.

Måden, du leder en forandring på, har betydning for opbakningen til forandringen

Studierne om IKEA-møbler og lotterisedler peger på en vigtig pointe: Involvering fører til ejerskab.

Det betyder, at følgende tommelfingerregel gælder: Det er ofte mere effektivt at lede en forandring gennem dine ansatte, end at lede dine ansatte gennem en forandring.

Den pointe er også illustreret i det psykologiske fænomen Ikke Opfundet Her (”Not Invented Here”), som beskriver den almenmenneskelige modvilje mod at komme i kontakt med eller bruge produkter, løsninger, standarder eller viden, der er udviklet af andre.

Ikke Opfundet Her lærer dig en vigtig lektie: Selv i de situationer, hvor du nærmest føler dig 100 procent sikker på, at ”slutresultatet” – fx indholdet i en vision, et værdigrundlag eller en strategi – vil være fuldstændig ens, uanset om du involverer dine ansatte eller ej, kan der altså stadig være god grund til at involvere. Det skyldes, at opbakningen til en forandring ikke kun afhænger af forandringens indhold, men i høj grad også af processen, hvor forandringen bliver til.

Medarbejdere er således ikke definitoriske fortalere for eller modstandere af en forandring, men bliver langt hen ad vejen til fortalere eller modstandere afhængigt af, hvordan forandringen ledes.

Vi finder os i det, som vi kan finde os selv i

Summa summarum: Om ansatte vender ryggen til en forandring eller om de giver forandringen mental medvind, afhænger af, hvordan du leder forandringen. Hvis dine ansatte skal finde sig i forandringen, er der også behov for, at de kan finde sig selv i forandringen.

Jeg er naturligvis helt med på, at medarbejderes ejerskab til en forandring ikke er den eneste ”bundlinje” du som leder må forholde dig til. Af og til er der f.eks. ikke tid eller ressourcer til store inddragende processer, og det kan også ske, at der kan være så udtalt uenighed om slutproduktets udfald, at inddragelsen vil blive oplevet som pseudoinddragelse.

Men hvis der er tid og ressourcer, der tillader inddragende processer og der er organisatorisk perspektivbevidsthed hos medarbejderne, bør du inddrage, for i så fald gælder Coveys regel også med omvendt fortegn: Massive involvement, massive commitment.  

Christian Nyvang Qvick er partner i konsulentvirksomheden LEAD og forfatter til flere ledelsesbøger – senest bogen “Er der nogen hjemme i strategihuset? Sæt retning med vision, mission, strategier og værdier”, som udkom i maj 2023 og som artiklens pointer stammer fra.