“When you treat people like idiots, they will behave like idiots.”
– Hans Monderman (1945-2008)

Den hollandske trafikforsker Hans Monderman var kendt for at fjerne trafiklys, skilte og endda kørelinjer for at give bedre plads til menneskelig interaktion.

Han talte om “nøgne veje” uden sikre anvisninger, hvor trafikanter var tvunget til at tage hensyn, og om det “delte rum”, hvor ingen havde forkørselsret, og alle derfor måtte “forhandle” sig blidt igennem trafikken. Det viste sig, at han havde ret, og i dag findes hans principper for vejsystemer i byer over hele verden.

Monderman fandt nemlig ud af, at hvis vi overlader ansvarligheden til et system, går det galt – og vi får alvorlige uheld. Men hvis vi allesammen har et ansvar og bevæger os med hensyn til hinanden, kan vi færdes sikkert. 

Udført korrekt kan man ved at fjerne de præcise færdselsanvisninger forbedre trafikflowet og samtidig reducere antallet af ulykker, fordi folk bliver mere bevidste om at orientere sig.

Omvendt, ved at forsøge at ”idiotsikre” systemet gør vi alle brugere til idioter – og får idiotisk opførsel.

Arbejdspladsens regler skaber idioti

Det er det samme, der sker, når vi i iveren efter at sikre korrekt adfærd og fremgangsform på arbejdspladserne sikrer os med nedskrevne metoder, præcise tilgange og processer for alt.

Så er det ligesom i trafikken. Så deponerer vi ansvarlighed og hensyn i et system, som gør os 100 procent afhængige af, at systemet er retfærdigt, effektivt og i alle tilfælde det mest relevante. Og vi gør os selv til idioter, der blot skal følge præcise anvisninger.

Ulykkerne opstår, når systemerne, der skal sikre os, clasher med virkeligheden, som er én stor gråzone.

Mads Thimmer
Adm. direktør og medstifter af Innovation Lab

Faktisk viser det sig ofte, at systemer og resultatskabelse står i direkte kontrast, og at vi kan være tvunget til at omgås systemerne for at skabe resultater. Fordi systemskaberne havde andre resultatmål end systembrugerne.

Resultatet er, at vi snyder og kortslutter systemet, fordi vi som mennesker er mere målorienterede end middelorienterede; vi overhaler, glemmer hensynet og overser hinanden. Som regel går det godt – vi kommer hurtigere i mål – men ofte går det skidt, vi spilder ressourcer, træder på hinanden eller sprænger budgetter.

Det betyder også, at formålet med de sindrige systemer glipper, og der udbryder intern krig mellem systemforkæmperne, som er bevæbnet med personalehåndbøger og sharepoint-processer, og systembekæmperne, der svarer igen med udfyldte KPI-arsenaler og skarpladte brugertilfredshedsmålinger.

Ulykkerne opstår, når systemerne, der skal sikre os, clasher med virkeligheden, som er én stor gråzone, hvor vi mennesker bruger systemerne forskelligt og til forskellige formål. Uden tilpasningsmulighed vil vi forsøge at omgås systemerne, som vi gør ved at køre for stærkt eller ignorere skiltning. Og som i trafikken således også på arbejdspladsen – nogle gange går det galt, indimellem rigtig galt.

Regler tiltrækker dem, der har brug for regler

Men det kan også gå galt, når vi alle følger systemet. For systemer er sjældent designet til at imødegå virkelighedens omskiftelighed, præmissernes foranderlighed og vi menneskers uforudsigelighed i vores måder at tilgå virkeligheden på.

Systemer og regler er designede til at sikre noget kendt, ikke til at fremme det excellente, og vi mennesker tænder langt hen ad vejen mere på at excellere end på at sikre ting. Det er jo resultater, vi bliver målt på – ikke om vi overholdt en procedure. 

I en konsensuskultur omkring systemers uomgængelighed vil regler og procedurer indtage det absolutte meningscentrum. Medarbejdere, som trives med præcise anvisninger, og som søger, opstiller og udbygger detaljeniveauer i procedurer og systemer, vil blive centrale, og deres verdenssyn vil præge organisationen.

Skellet mellem den systemiske virkelighed og den ægte virkelighed udenfor vil blive større og større, indtil systemet er karikeret og kafkask som den slags bureaukrati, der bare vokser og vokser og står i kontrast til omverden, brugere og borgere, der vil flygte i rædsel.

Det bliver som et af fortidens uhyrlige monumenter over, hvordan vi IKKE skal forvalte loven som offentlig myndighed, eller over hvordan en virksomhed IKKE skal forvalte sin stolte historie – for regler skaber flere regler og tiltrækker mennesker, der har brug for regler, og det skaber en kult omkring efterlevelse af regler. På bekostning af virkeligheden, mulighederne og alle resultatskaberne. 

Vi KAN ikke sikre os

SKAT’s udbudsmateriale til stjernen over dem alle i rædselskabinettet over fejlslagne projekter, EFI-systemet, fyldte 1885 sider. Man kunne dårligt forestille sig et mere udførligt og detaljeret udtænkt system, der selv i de mindste detaljer sikrede sig og gav anvisninger til udførelse. 

Det var ikke på trods af de præcise anvisninger, at det hele skred, og EFI fejlede – men på grund af dem. Systemet, ansvarsfraskrivelserne og sikringen fik forrang over virkeligheden, mulighederne og formålet.

På sin egen måde blev EFI-projektet en succesfuld indfrielse af sin egen ansvarsunddragende præmis: Det er aldrig lykkedes at identificere en syndebuk, ingen har fået ansvaret for EFI. Når systemet bærer ansvaret, gør ingen andre.

EFI-skandalen skal vi lære af. Den milliard-dyre morale er egentlig ret tydelig: Vi kan IKKE sikre os mod alt. Vi skal altid have formål og virkning forrest, mens resten kræver rum, plads til menneskers vurdering, ejerskab, ansvar.

Det skal ikke være muligt helt at lægge ansvar over på et system, der betjener mennesker – her skal alle bære sin del og kunne tage ansvar for den. 

Innovation, kreativitet og initiativ er ofrene

Det er dybt besnærende, hver gang vi som ledere hører om fejltolkninger eller misbrug, at efterlyse “klare retningslinjer”. Men med de præcise rettesnore giver vi efter for regeltrangen, og så starter derouten.

Den starter med en præcisering, der så kræver yderligere præcisering, som så skal eksemplificeres i alle retninger og have udpeget ansvarlige, måske sin egen afdeling, og til sidst passer alle systemet, så der ikke er tid til formål og kerneforretning. I virkeligheden er vi bedst tjent med klar retning og uklare retningslinjer.

Microsoft forsøgte engang at få sine medarbejdere til at blogge ved at udgive præcise retningslinjer, detaljeret henover adskillige sider i en pamflet. Det lykkedes ikke, ingen turde blogge. Så smed man alle regler ud og nøjedes med én: “Don’t be stupid”. Straks myldrede det frem med opfindsomme indlæg og blogposts.

Hvis rettesnoren udpeger en værdi, for eksempel ”udvis dømmekraft” eller ”tag hensyn”, så virker den. Bliver den implicit værdiladet og for præcis, bliver de fleste kreative mennesker usikre og lammede, mens regelrytterne vil benytte lejligheden til at uddybe og vækste selve systemet. 

At lede uden regeltrang

Men hvis vores ansvarlighed som ledere ikke må give sig udslag i regeltrang, hvad må vi så? 

Well, det kunne for eksempel være …

Mere indhegning end anvisning. De fleste dygtige medarbejdere kan faktisk godt finde ud af, hvordan noget skal gøres. De skal bare have friheden afgrænset, for eksempel i form af nogle hovedtræk eller en retning. Men hertil og ikke længere. Hvis anvisninger bliver for præcise, som i Microsofts blog-tilfælde, demotiverer det og flytter fokus over på anvisningerne, altså væk fra det, anvisningerne skulle anspore til. Og så giver man op.

Vælg målet eller vejen – ikke begge dele. En klassisk lederfejl er at udpensle et præcist mål OG give præcise instruktioner om vejene dertil. Det vil sige, at man som medarbejder kun kan fejle, for følger man de præcise anvisninger, når man jo det præcise mål, og hvorfor har man så ikke bare sat en maskine til det? Det er det mest demotiverende, man kan opleve som arbejdskraft – et blive frataget handlerum. Al kreativitet og initiativ bliver en forbrydelse mod opgaven. I bedste fald protesterer medarbejderen, i værste fald opbygger man en slap og demotiveret kultur af medarbejdere på autopilot, hvor de dygtigste skrider først.

Fokuser på dømmekraft i stedet for regelsæt. De bedste gør alle omkring sig bedre. De justerer og optimerer, hjælper og faciliterer. De ser ting og handler – intuitivt – på dem. Jo flere af de bedste, der er, jo bedre bliver alle. Så hav dit lederfokus på, at flere forstår det grundlæggende på et niveau, så man kan handle ekvilibristisk, altså uden at tænke over det. Det er alt for lidt tid, vi som ledere bruger på at give en forståelse af det grundlæggende, det principielle, videre. 

Stop styringen – den skaber bare behov for mere styring. At styre og lede er ikke det samme. Når du styrer, tager du ledelsen fra alle andre. Det kan være nødvendigt, men som regel kun kortvarigt og i særlige situationer. Du bliver afhængig af, at instrukser bliver fulgt nøjagtigt – og af, at instrukserne, og dem der giver dem, er fuldstændig korrekte. Styring virker ikke, når mennesker skal arbejde med andre mennesker, eller bare skal udføre en selvstændig opgave i et ikke-lukket miljø. Så er man afhængig af, at der kan træffes rigtige valg – og det kan kun mennesker, som ledes af en retning, en faglighed og et grundlag.

Led med værdier, ikke med processer og opskrifter. Er du mest tryg ved en kok, der står med næsen i en opskrift, eller ved en kok, der snuser til råvarerne og smager sig frem? Er vi bedst sikrede med bankansatte, der har etikken i orden, eller ved bankansatte, der kan de nye hvidvaskregler med syv decimaler? Principper, værdier og leveregler er gode ledetråde, for de fortæller først og fremmest noget om et mindset, som man kan forstå og efterleve i forskellige situationer. Processer er opskrifter, man bare skal følges – her er værdigrundlaget implicit, og man behøver ikke at kunne det eller efterleve det, bare man følger reglerne. Og så har vi balladen. Men husk om værdibaseret ledelse, at følger man ikke værdierne, eller undergraver man principperne, så skal ledelses-hammeren falde, og de rådne æbler skilles fra tønden.