Lykken for medarbejderne i det offentlige er ikke nødvendigvis mere frihed og mindre styring, skrev jeg på denne plads i april. Pointen var, at styringen i det offentlige tager nye former, bl.a. fordi teknologien giver nye muligheder.

Det fik en læser, Peter Kjær, til at fare i blækhuset og forfatte et længere indlæg i kommentarsporet på mm.dk, der klandrer mig for at være en new public management-mand, der blindt følger skiftende ledelsestrends og absurd forsvarer dem. Som Peter Kjær skriver:

”Næh, Hr. BDJ – vi vil bare have lov til at træffe de professionelle prioriteringer selv.” Og ’vi’ skal forstås som frontmedarbejderne.

Jeg sad offline på et fly, da jeg læste Peter Kjærs replik, og derfor havde jeg god tid til refleksion. Det lette ville have været at tage 12 runders debat med paraderne oppe, men hvad nu hvis antager, at vi begge har lige ret eller lige uret i vores perspektiver? Hvad er det så udtryk for? Måske er vores meningsudveksling blot et symptom, der dækker over noget mere fundamentalt.

Jeg mener, at den er udtryk for, at der er nogle helt centrale spørgsmål om sammenhæng, som ikke bare overses i debatten, men som forsømmes i ledelsen af den offentlige sektor. At det forholder sig sådan, skyldes dels, at spørgsmålene ikke har endegyldige svar. Dels at konsekvenserne af de svar, der kommer frem, udfordrer eksisterende holdninger og positioner. Vi skal fokusere meget mere på sammenhæng.

Tre grundlæggende sammenhængskræfter

I det offentlige skal vi skabe sammenhængskraft på tværs af systemet og styrke samarbejdet, undgå suboptimering og kassetænkning. Vi skal skabe sammenhængskraft mellem fagligheder, lovkomplekser og praktisere helhedstænkning, så vi sikrer, at borgeren kommer i centrum. I regeringens kommende sammenhængsreform er der fokus på stordrift, effektivisering og fjernelsen af administrativt bøvl.

Sammenhæng som en vej til optimering, kan man vel sige. Men ikke noget, der tager fat på de grundlæggende årsager til den manglende sammenhæng. Det er symptombehandling, og den vil ikke skabe varig effekt.

Mit fokus er på en anden og mere grundlæggende sammenhæng, som der ledelsesmæssigt skal arbejdes med, hvis vi ikke ønsker en unødig hård udviklingsrejse samt kortvarige optimeringer.

Lad os derfor se på tre centrale sammenhænge.

1) Sammenhæng mellem teknologi og medarbejdere: Teknologi har altid været en del af vores samfund, men i dag går det langt hurtigere end tidligere, og teknologien ændrer konstant vores hverdag og måden, vi arbejder på. Vi ser de teknologiske forandringer hos hjemmehjælperen, i klasseværelset og på operationsstuen. Og udviklingen gavner den ældre, eleven og patienten uden at være umenneskelig.

Men den hastige teknologiske udvikling er også med til at skabe usikkerhed om, hvad der kommer til at ske, og hvilken indflydelse teknologien får på den enkelte medarbejders hverdag. Og det skaber forståeligt nok grobund for spekulationer og afstandtagen. Det er usikkerheden, der er den største udfordring. Det oplever jeg dagligt på alle niveauer og i alle funktioner i de organisationer, jeg bevæger mig i.

Lad mig komme med et eksempel fra en undersøgelse, vi – som optakt til årets Folkemøde – har gennemført. Med hjælp fra Epinion har vi spurgt 1.000 danskere i alderen 18-75, hvordan de forholder sig til ’forandring’. Helt overordnet viste undersøgelsen følgende:

• Vi er klar over, at det forventes, at vi er parate til at tilpasse os forandringer. På arbejdspladsen, i hverdagen som forældre mv. F.eks. svarede 61 pct., at de ’I meget høj grad’ eller ’I høj grad’ oplevede denne forventning alene på arbejdspladsen. Ja, faktisk 80 pct., hvis ’I nogen grad’ medregnes.
• Vi betragter os selv som værende ’omstillingsparate’. 45 pct. af de adspurgte svarede, at de ’I meget høj grad’ eller ’I høj grad’ betragter sig selv som omstillingsparate. Og ca. 80 pct., hvis ’I nogen grad’ medregnes.
• Vi kan bedst lide tingene, som de plejer at være, og bryder os egentlig ikke om forandringer. 42 pct. svarede, at de reelt ikke brød sig om forandringer, og 50 pct., at de trives bedst, når tingene er, som de plejer. 64 pct. svarede, at de foretrækker at arbejde på en velkendt måde.

Og undersøgelsens resultater er i overvejende grad identiske på tværs af køn og aldersgrupper.

Man må ikke skamride sådanne resultater. Men undersøgelsen viser tydeligt behovet for at adressere nogle grundlæggende ting hos de fleste af os, ting, der gør os usikre og bekymrede. Og det, uanset om vi har tillært os, at det rigtige svar altid er at være ’forandringsparat’.

Basalt set må den øverste ledelse spørge sig selv, hvordan de klæder deres ledere og medarbejdere på; ikke bare til at være trygge ved, men også reelt motiverede for at leve under et konstant udviklingspres, når vores naturlige reaktion er præcis det modsatte.

Jeg ser derfor et stort behov for at skabe forståelse i hele organisationen for, hvordan teknologien kan påvirke arbejdet, og hvad det potentielt kan betyde for medarbejderne. Ledelserne skal svare på:

• Hvad betyder teknologi potentielt for vores ydelser og måden, vi arbejder på?
• Hvor kan vi forvente at blive påvirket først? Og i hvilket omfang?
• Hvilke krav stiller det til os som organisation? For mig som leder og for medarbejderne?

2) Sammenhæng mellem borgerne og teknokraten: Der er også et udtalt behov for at skabe sammenhæng mellem de eksisterende og de nye fagligheder, som i stigende grad kommer til at sikre udviklingen og leverancen af den ’rigtige’ velfærdsydelse. Hvem har egentlig retten til at hævde at være den, der leverer værdi til borgeren? Er det borgeren, frontmedarbejderen, teknokraten, analytikeren? Svaret er ikke hverken eller, men derimod både og.

Vi ser ind i en fremtid, hvor det ikke længere er et spørgsmål om én profession, når det handler om at levere og udvikle velfærdsydelser. Vi skal derimod kombinere mange forskellige fagligheder, da det er i krydsfeltet mellem professionerne, at vi styrker sammenhængskraften og forståelsen for at udvikle velfærdsydelser til den enkelte borger. Billedet med de kolde og varme hænder er ikke bare trættende – det er falsk.

Sammenhængskraften er vigtig, da den grundlæggende handler om at levere bedre velfærd. Men det kræver, at vi er i stand til at bringe flere fagligheder i spil, også nye, som vi ikke regnede med.

Pointen er ikke, at alle skal kunne alt. Pointen er, at ekspertise er vigtigt – men monofaglighed til at løse velfærdsopgaven er passé. Man skal forberede sig på, at det at kunne bringe mange fagligheder i spil – og evne at arbejde på tværs af fagligheder på nye måder – er afgørende. Hvad enten det er i samarbejde med mennesker eller teknologi.

Jeg er overbevist om, at hvis vi fortsætter ad den vej, hvor embedsmænd, økonomer, jurister eller fagprofessionerne hver især hævder at vide bedst, så taber vi alle. Derfor er det centralt for den offentlige leder at arbejde med følgende spørgsmål:

• Hvad er kernen i vores ydelse, og hvilken værdi leverer vi?
• Hvordan afdækker vi borgerens/virksomhedens behov, og hvor kommer den viden fra?
• Hvem bidrager til at levere kerneværdi til borgeren, og hvordan gør vi det bedst, sammen?

3) Sammenhæng mellem ledelse og leverance: I min forrige klumme skrev jeg, at leveringen af fremtidens velfærd kommer til at kræve en langt større grad af styring og ledelse. Det tror jeg, at Peter Kjær misforstår som flere måltal og detailkrav til den enkelte medarbejder. Det var ikke pointen. Tværtimod skal der være en større grad af beslutningsfrihed og handlekraft tættere på værdisituationen – for nu selv at falde i gryden med Djøf-udtryk. Selve værdien kan skabes af mange forskellige fagligheder, der krydser og overlapper hinanden, og ledelsen skal håndteres langt tættere på velfærdsproduktionen end tidligere.

Det stiller også krav til en anden måde at lede på. De offentlige ledere skal derfor arbejde med følgende spørgsmål:

• Hvordan kan vi lede velfærdsleverancen i en hverdag, hvor flere beslutninger og prioriteringer sker tæt på borgeren?
• Hvordan leder vi i en hverdag, hvor informationsmængden drastisk øges?
• Hvordan leder vi i en hverdag, hvor man som leder og medarbejder hele tiden skal være beredt på at ændre sine arbejdsmåder?

Sidste forår kom Ledelseskommissionen med deres 13 teser, hvor kommissionen ganske fint beskriver, hvad man mener bør være kravene til den offentlige ledelse, og hvad der kræves af den enkelte leder, herunder f.eks.:

• Lederens fokus på værdiskabelse for borgeren skaber retning, motivation og stolthed for medarbejderne og bedre resultater for borgerne.
• Lederens blik for samarbejde med borgere, civilsamfund og virksomheder fører til bedre løsninger, legitimitet og samfundsværdi.
• Mindre detaljeret styring giver plads til mere reel ledelse tæt på kerneopgaven.
• Ledere skal turde løbe risici for at skabe fornyelse og innovation. Det kræver et reelt ledelsesrum og stor opbakning.

Men hvis Ledelseskommissionen ved offentliggørelsen af deres endelige anbefalinger ikke kommer tættere på, hvordan den enkelte leder reelt bliver klædt på til at udføre dette, ja, så bliver resultatet af deres arbejde blot endnu et i rækken af nye krav til ledernes kunnen – uden at forudsætningerne for at møde kravene forbedres. Og så er vi lige vidt.

Forvent ikke komplette svar

Det skal ikke være et formål i sig selv at finde det ultimativt udtømmende svar i de tre sammenhænge, for det findes ikke. Moving target er et grundvilkår, og dermed bliver svarene aldrig komplette. Spørgsmålene skal snarere ses som en løbende proces, der integreres i den daglige udvikling af organisationen, medarbejderne og ydelserne.

Som leder kan du lave en simpel test på din organisation ved at undersøge, om I drøfter ovenstående spørgsmål på alle niveauer. Drøfter I derimod stadig, om det skal være f.eks. teknologi eller medarbejdere, så er der et stykke vej endnu til erkendelsen af, at de ikke alene er hinandens forudsætninger, men i høj grad også overlapper.

Pointen er netop ikke at finde det endelige svar, men at forholde sig løbende til sammenhængene i organisationer. Det vil give et fælles billede og holdning til den retning, vi bevæger os i. Og det mindsker den usikkerhed og utryghed, der er den største barriere for, at både organisationer og mennesker kan forandre sig.