New public management er død! Vi vil have mere ledelse og faglighed og mindre styring. Fokus på værdi for borgeren. Giv os tillid og frihed i fronten til at levere kerneydelsen. 

Slagordene stod i kø i Mandag Morgens tema ’Gentænk Velfærden’, hvor en række faglige organisationer efterspørger mere fokus på værdi for borgere/virksomheder, mere ledelse og faglighed og mere tillid og frihed til frontmedarbejderne – frem for styring.

Men de faglige organisationer er rejsende i en falsk modsætning. For en fremtid i den offentlige sektor, der bygger på faglighed, tillid og handlemuligheder i frontlinjen betyder ikke mindre styring. Tværtimod. De offentligt ansatte skal ikke forvente sig ro til arbejdet. Dertil er virkeligheden og forventningerne alt for omskiftelige. Så styres skal der, men det skal være på en anden måde. 

Problemet er, at mange af de krav og behov, der formuleres til den fremtidige styring, sker, mens vi sidder i en fremadkørende bil og styrer ved at se i bakspejlet. Det lyder så rigtigt, når vi siger, at vi skal vise tillid og give frihed til at lade fagligheden løse velfærdsopgaverne under brede visionsbårne rammer. Men når det formuleres sammen med krav om mindre styring, så bør advarselslamperne blinke. 

Vi glemmer simpelthen at tænke over, hvad ’tillid og frihed’ kræver af medarbejderne i fremtidens offentlige sektor. For hvad kræver det af os at lede, styre og arbejde under rammer af tillid og frihed? Hvis vi ikke har overvejet det, så risikerer vi at knække halsen på de offentligt ansatte, der skal levere – eller mindst at skuffe dem ved at foregøgle dem, at når vi fjerner de uhensigtsmæssige dokumentationskrav og økonomiske incitamenter, så får de ro og mere tid til faglighed og kerneopgaver. 

For når man samtidig er optaget af effekt og værdi for borgerne og virksomhederne, vil de ansatte både opleve, at der efterspørges nye kompetencer, og at der styres meget tættere på deres hjerter – nemlig på hvad der forstås ved faglighed og kerneopgaver. De kan altså meget let opleve mere og ikke mindre styring.

Og det kommer til at gælde både for hjemmehjælperen, sagsbehandleren og overlægen. For nok er der en kernefaglighed, der ofte vil være udgangspunktet, men brugernes oplevelse og subjektive behov og faktiske adfærd vil i mange situationer være den bedste indikator for, om arbejdsopgaven er veludført. 

Hvad er egentligt vigtigst: At der bliver tørret støv af, vasket op eller lavet et måltid sund og nærende mad? Det kan kun brugeren svare på, og med den nye teknologi bliver det let at spørge. Og lykkedes overlægen så med samtalen med den kritisk syge og de nære pårørende, ja, det beror netop på den kritisk syge og de pårørendes oplevelser.

Den slags styring og feedback kommer til at gå langt tættere på enkelte offentlige ansatte og de fagprofessionelles faglighed. Langt tættere på end golde mål om antallet af hjemmehjælpsbesøg den enkelte hjemmehjælper skal nå eller længden på kritiske samtaler med syge og pårørende.

Styring i fremtiden

Der bliver brugt uendelig meget krudt på at kigge i bagspejlet og diskutere, hvad new public management har forårsaget – og om new public management er død. Det er ret perspektivløst.

Mere interessant er det, at der tegner sig et billede af, hvad fremtidens styring går ud på. Vender vi blikket ud mod de offentlige organisationer, ser jeg nogle overordnede styringsmæssige trends:  

• Strategiformulering: Flere ledelser forsøger sig med mere overordnet formulerede strategier, der skal sætte rammer og retning for organisationen og de enkelte enheder.
• Styring efter værdi: Fokus øges på at definere ”værdiskabelse” og integrere dette i ledelses- og styringsprocesserne, f.eks. ved at definere effekten af ydelserne eller definere kvalitet med udgangspunkt i borgernes/virksomhedernes forventninger til den service, de modtager.
• Styring af produktion: Stigende accept af god driftsledelse som succeskriterium og ikke et fy-ord. Ja, offentlige virksomheder er ofte også pølsefabrikker, der ikke er anderledes end så mange andre organisationer.
• Styring af udvikling: Der er en langt større bevidsthed om og fokus på, at udviklingen i produkter og services ikke bare sker hurtigere. Udviklingen skal ske i et samspil med brugere og interessenter.
• Anvendelse af data: Der etableres såkaldte analytics-/BI-enheder, som forsøger at finde ud af, hvordan den øgede mængde data kan understøtte og kvalificere beslutninger og prioriteringer.

Da jeg startede i centraladministrationen i midten af 1990’erne og var med til at udvikle og implementere første generation af resultatkontrakter og virksomhedsregnskaber, blev vi tudet ørene fulde af ’value for money’ fra Rigsrevisionen og Finansministeriet. Men det handlede faktisk kun om produktivitet. Her var de primære variable i styringen ’input’, ’aktivitet’ og til dels ’output’. Det sidste mest som indikator på, om produktiviteten var god nok.

Op igennem 00’erne kom der i højere grad fokus på ’effekt’ og ’borgerværdi’, men det blev ikke reelt integreret i den daglige styring.

I 10’erne er presset for at ændre de styringsmæssige rammer steget markant – af den enkle årsag, at ’udvikling af kerneydelse’ og ’brugerbehov’ er blevet variable, der løbende skal tages ledelsesmæssig stilling til. Det skyldes primært tre ting: Teknologi/data, transparens og sociale medier. Kombinationen af disse gør, at de offentlige organisationer oplever et stort eksternt pres.

Stigende pres fra omgivelser

Borgere og virksomheder har gennem digitale platforme fået langt større indblik i, hvad der sker i den offentlige maskine og kan reagere og formulere krav og ønsker effektivt – og dermed i virkeligheden påvirke opfattelsen af både faglighed og kerneydelse. Og ofte vil det være ledelserne i dette offentlige selv, der måler på outcome og adfærd, og ikke på aktivitet og output som i 00’erne.

Feedbacken kan indsamles på uendeligt mange måde. Selvfølgelig kan man spørge brugerne. Men det smarte og intelligente samfund, vi er på vej ind i, betyder, at intelligente hjem kan aflæse beboernes adfærd, så man centralt kan vurdere behov for f.eks. pleje.

Det bliver også let at indsamle af data om studerendes aktivitetsniveau og adfærd og på den baggrund vurdere risikoen for, at den studerende dumper, og behovet for at studievejlederen træder til. Eksemplerne står i kø. Dertil kommer maskinlæring og kunstig intelligens, som kan hjælpe til langt sikrere faglige vurderinger, end de sundhedsprofessionelles eller træffe afgørelser og prioritere i sagsbunker i det offentlige. 

Med andre ord; adgangen til data og til at krydse data på tværs om den enkelte borger giver informationer om behov, som den enkelte offentlige ansatte aldrig selv vil kunne overskue. Det afleder krav til konkrete faglige prioriteringer, som de offentligt ansatte helt oplagt vil opfatte som styring.

Og det nye frustrerende for mange offentlige ansatte vil være, at bundlinjerne skifter. Kravene til deres faglighed ændres løbende. Selve den ydelse de leverer og måden, det sker på, ændres.

Og så er vi tilbage ved begyndelsen. Hvis alle – også de faglige organisationer – er enige om, at det klare mål er, at ydelserne skal tage udgangspunkt i borgernes behov, så skal der jo styres og måles på det. Nu kan og skal vi ikke alene styre på ressourcer og aktiviteter. Nu kan og skal vi også styre på brugerbehov og effekt af indsatser. Og det betyder ikke mindre styring – det betyder mere – meget mere!

Og når de nye teknologier giver borgerne meget bedre mulighed for at levere feedback, og de massive mængder af data gør det muligt at opsamle og bearbejde feedbacken, ja, så kommer fremtidens styring ikke bare til at handle om input, output og aktivitet.

Så bliver det en styring, der løbende udfordrer den faglighed og de kerneydelser, som leveres i frontlinjen. Og så er ro til arbejdet en by i Rusland. 

Den verden, vi står i, kræver meget mere styring – eller vi kan også kalde det ledelse. Ledelse, der skal sikre en konstant udvikling og leverance af kerneopgaven i overensstemmelse med de ønsker og behov, som brugerne har inden for den ramme, som det regerende politiske flertal udstikker.