Af Bo Smith
Tidl. departementschef

En krise er, når virkeligheden tager magten fra lederen: Strategien må skrottes, de normale beslutningsprocesser og slagplaner kan ikke anvendes, viden og data er irrelevante, og mål og prioriteter er urealistiske her og nu. 

Kriser rammer ledere på alle niveauer og tester for alvor deres kvalifikationer. 

For lederne af virksomheder kan det være økonomien som i 2008, da den globale recession ramte. Eller det kan være uforudsigelige ændringer i konkrete markedsvilkår, som da tegningekrisen i nullerne pludselig lukkede eksportmulighederne for danske virksomheder i den muslimske verden.

For den politiske ledelse og embedsværket i et land er de voldsomste kriser krigsudbrud – eller, som i øjeblikket, en pandemi, der skyller hen over landene.

Kriser kan som hovedregel ikke forudses. Men når de rammer, er de den ultimative test af lederen. Der er mindst fem grundlæggende dimensioner, der påvirker kriseledelse:

Tiden er knap

Det første spørgsmål, som lederen skal stille, er: Hvor meget tid er der, før der skal træffes beslutning og handles?

Under Cubakrisen troede den amerikanske præsident og hans rådgivere, at de havde nogle dage, før russiske raketter, der var på vej mod Cuba med skib, var klar og kunne affyres mod de amerikanske byer. Præmissen var forkert, og havde amerikanerne faktisk besluttet sig for et luftangreb og ikke en flådekarantæne, ville verden med stor sandsynlighed have fået en atomkrig.

Under pandemien, hvor hver smittet giver smitten videre til omkring tre personer, hvis spredningen ikke begrænses, har tiden været afgørende. Kun fordi den danske regering reagerede meget hurtigt, har vi undgået den flodbølge af syge og døde, som vi har set i Italien, Spanien og New York.

Også for virksomhederne kan tiden være afgørende. Anders Holch Povlsen har i et interview for nylig forklaret, hvordan Bestseller-koncernen måtte reagere hurtigt for at begrænse omkostningerne stillet over for et scenarie med et stort indtægtstab, fordi epidemien havde lukket hundredvis af forretninger.

Der skal handles 

Den anden dimension er handling. I ’In search of excellence’, en af de mange bøger om ledelse, hed et af rådene: "Ready, fire, aim!". 

Pointen er, at ikke mindst i krisesituationer er det ofte vigtigere at handle hurtigt end præcist. Strømmen af beslutninger i forhold til pandemien såvel i Danmark som i de fleste andre lande illustrerer nødvendigheden af handling. Landene har i en situation med begrænset information valgt forskellige reaktioner – for eksemplel Sverige kontra Danmark – men de fleste ledere har forstået, at handles skal der. Og efter indsatsen for at begrænse smitten har der skullet handles i forhold til de økonomiske konsekvenser.

Aldrig er der af regering og et enigt Folketing bevilget så mange penge så hurtigt som over de seneste uger. Beslutninger og handlinger er truffet med en åben erkendelse af, at man måske ikke altid har "ramt skiven" med de konkrete løsninger. Udsagn som "Vi lægger asfalten, mens vi kører" og "pakkerne må justeres, efterhånden som vi ser, hvordan de virker" viser jo, at hastighed og handling har været vigtigere end træfsikkerhed. 

Faglige og politiske hensyn

Den tredje udfordring for lederen i en kompleks krisesituation er, hvordan mange forskellige hensyn afvejes. Alene deltagerne ved de første daglige pressemøder viste, hvordan faglighed og politik spillede sammen. Regeringens ministre med statsministeren i spidsen var flankeret af embedsmænd: Sundhedsstyrelsens direktør, den faglige direktør fra Seruminstituttet, Rigspolitichefen og en chef fra Udenrigsministeriet.

Mens beslutningerne selvsagt blev truffet af regeringen, var det for den politiske ledelse magtpåliggende at vise, at de hvilede på et sundhedsfagligt grundlag. Og med daglige billeder på tv af udviklingen i Italien var der da heller ikke politisk grundlag for at sætte spørgsmålstegn ved regeringens beslutning om en nedlukning af landet.

Gradvis blev det i de følgende uger synligt, hvor politiske hensyn var afgørende, og hvilken rækkevidde fagligheden havde i den løbende håndtering af epidemien.

Beslutningen om at lukke grænserne var klart politisk begrundet, ligesom aktindsigt i Sundhedsstyrelsens rådgivning viste, at regeringens lovforslag med vidtgående beføjelser til sundhedsministeren under epidemien ikke hvilede på styrelsens råd.

På den anden side var det lige så klart, at den grundlæggende strategi – nemlig at skåne sygehusvæsenet for "den røde kurve" ved at få danskerne til at holde afstand mv. – fulgte sundhedsmyndighedernes rådgivning.  

Det er vigtigt at tilføje, at der ikke heri ligger en konflikt – som medierne gerne vil give indtryk af. At såvel politiske som faglige hensyn indgår er legitimt og gælder, uanset om der er krise eller ej.

Når sundhedsmyndighederne siger, at de ikke med den viden, som de har om smittens udbredelse internationalt, kan se en effekt af at lukke grænserne – og politikerne vurderer, at befolkningen ikke vil kunne forstå, at man frit kan rejse ind i Danmark fra smitteramte områder – så er beslutningen om lukning jo klart velbegrundet.

I et folkestyre som det danske bør vurderinger og begrundelser være gennemskuelige, så både opposition, medier og befolkning kan vurdere grundlaget for den politiske afvejning af de forskellige hensyn.

To måneder inde i epidemien er det ikke længere de sundhedsfaglige hensyn, der dikterer den politiske dagsorden, men en bred vifte af hensyn, som grundlæggende kræver en politisk afvejning.

De ældres isolering, undervisning og eksamen for de unge, den kraftigt stigende ledighed, virksomhedslukninger og hjælpepakkernes langsigtede omkostninger presser regering og opposition til en gradvis genåbning afbalanceret med risikoen for, at det faldende antal smittede, indlagte og døde igen stiger.

At den sundhedsfaglige vurdering ikke længere rækker som beslutningsgrundlag, blev helt tydeligt, da regeringen få dage før deadline for anden fase af åbningen bad tre økonomer om en vurdering af de samfundsøkonomiske konsekvenser over for de sundhedsfaglige. 

I økonomernes redegørelse er der således en figur, hvor man på den ene akse vægter smitterisikoen og på den anden økonomien, og hvor en åbning af enkelte sektorer derefter er placeret på de to dimensioner. Med offentliggørelsen af både Seruminstituttets og økonomernes redegørelser har regeringen samtidig taget skridt til af imødegå den kritik, der har været, af manglende transparens.

Den vigtige kommunikation 

Det fører videre til den fjerde udfordring for lederen i en krisetid, nemlig hvordan man kommunikerer.

For Bestseller-ejeren startede det skidt med en voldsom kritik af beslutningen om at afskedige mange medarbejdere uanset ejerens betydelige private formue.

Efter nogen tid gik han så på banen med en grundig forklaring, som både omfattede krisens store konsekvenser for virksomheden og hans eget engagement i at sikre koncernen.

Regeringen valgte fra begyndelsen en intens og direkte kommunikation, blandt andet fordi krisen krævede store adfærdsændringer af befolkningen og havde vidtgående konsekvenser både for den enkeltes levevis og for alle dele af samfundet. Og regeringen valgte at lægge sine egne forslag frem for derefter at få Folketingets opbakning. Indtil nu er det dog lykkedes regeringen at få opbakning fra et enigt Folketing.  

Strategi, usikkerhed og agilitet

Endelig, for det femte, er brugen af begrebet "strategi" måske vildledende i en krisesituation, hvor usikkerheden ved de faglige vurderinger – både de sundhedsfaglige og de økonomiske – er væsentlig. Medier, organisationer og mange politikere efterlyser "en klar strategi". Men de sidste to måneder har vist, at skiven hele tiden flytter sig.

En strategi kan derfor højst være overordnede mål og prioriteringer – ikke en præcis og operationel plan. En pragmatisk embedsmand sagde engang: "Hvis jeg har valget mellem at navigere efter kortet eller terrænet, så vælger jeg terrænet". Med et moderne udtryk er kravet til beslutningstagerne, at de viser agilitet.

Det kan virke selvfølgeligt, at god ledelse i en krise kræver hurtig beslutning og handling, afvejning af såvel politiske som faglige hensyn, agilitet og en åben og ærlig kommunikation. Men når vi på den anden side af pandemien ser tilbage, vil vi se, at det var i denne situation, de gode ledere trådte i karakter på alle niveauer.

Mod til at træffe beslutninger her og nu, eksekvere med effekt, kreativitet og agilitet, respekt for fagligheden og for dens begrænsninger, involverende beslutningsprocesser og evne til at kommunikere klart og troværdigt er krisens krav til lederne. 

Indlægget er alene udtryk for skribentens egne holdninger.