Nyt lederskab med 
Christian Nyvang Qvick

Lad ikke optimisme spænde ben for god forandringsledelse

LEDELSE Vi har en tendens til at være for optimistiske og ikke tænke de dårlige scenarier igennem. I ledelsesmæssig sammenhæng resulterer det ofte i forandringsprojekter, der går over tid og over budget, og som ikke lever op til succeskriterierne, skriver Christian Nyvang Qvick.

78 procent af svenske bilister mener, at de kører bedre end den gennemsnitlige bilist. 94 procent af amerikanske lektorer mener, at de underviser bedre end den gennemsnitlige underviser. Og 82 procent af franske mænd mener, at de er bedre elskere end den gennemsnitlige franskmand.

Ovenstående kan vi trække på smilebåndet over. For det giver sig selv, at vi ikke alle kan være bedre end de andre. Men samtidigt er ovenstående gode eksempler, der kan være med til at illustrere, hvad en bias helt præcist er: en systematisk fejlslutning.

Det indebærer, at vi ikke følger det rationelle eller vores sunde fornuft, og det leder til, at vi ikke ser verden sådan, som den i virkeligheden er.

Det gælder også ledere. Og det skaber problemer, når de skal gennemføre store forandringer.

Når du er overoptimistisk omkring fremtiden

Der findes en bias, som hedder planlægningsfejlslutning. Denne bias beskriver vores menneskelige tendens til at undervurdere, hvor lang tid en opgave tager.

Det kan være små og store opgaver i forbindelse med forandringer, hvor vi tænker ’den er hurtigt klaret’ – men hvor virkelighedens buffet af hverdagsfriktion med tekniske vanskeligheder, forsinkede leverancer fra samarbejdspartnere, andre uforudsete opgaver der pludselig lander på vores bord eller en pludselig sygemelding i teamet, betyder, at den oprindelige tidsplan skrider. 

Og der er en perlerække af forklaringer på, hvorfor vi har en tendens til at tro, at gennemførelsen af en forandring forløber let og elegant.

Urealistisk optimisme er en bias, der beskriver vores menneskelige tendens til at tro, at dårlige ting ikke vil ske for os. Vi forestiller os med andre ord, at implementeringen af det nye IT-system forløber glat. Der vil ikke være tekniske problemer undervejs. Og vores IT-chef siger ikke pludselig op, så projektet mister fremdrift, indtil vi to måneder senere har fundet en ny projektleder.

Det hænger sammen med to andre bias, der også beskriver vores tendens til at ignorere risici knyttet til fremtiden. Katastrofeforsømmelse indebærer, at vi har tendens til ikke at tænke det værst tænkelige scenarie slemt nok. Normalitetsbias beskriver vores tendens til ikke at tænke på eller tage os i agt for sjældne eller unormale hændelser, som ikke er sket før. Her står eksemplerne nærmest i kø. Det er nok de færreste ledere, der i februar 2020 havde forudset, at en verdensomspændende pandemi ville spænde ben for en masse igangværende forandringsprojekter i de danske organisationer.

Tilsvarende var der formentlig heller ikke mange virksomhedsledere, som var forberedt på, at et sjældent naturfænomen som orkanen i 1999 ville ende med at smadre en masse produktionsanlæg, der krævede genopbygning, før virksomhederne igen kunne producere som hidtil. Og det var nok også de færreste, der havde forestillet sig de konsekvenser, som finanskrisen endte med at få for mange virksomheder. Vi er kort sagt programmeret sådan, at vi intuitivt ikke tænker den slags risikoprægede tanker. 

Endelig er der en sidste relevant bias. Ønsketænkning beskriver vores tendens til at overestimere sandsynligheden for, at noget sker på baggrund af, hvor meget vi ønsker os, at hændelsen sker, snarere end at basere det på fakta eller rationelle overvejelser. Det er her, topledelsen ender med at formulere en overambitiøs vision, der i praksis er komplet umulig at indfri inden for den ønskede tidshorisont, men hvor utopiske drømme forfører dem og leder til, at de glemmer at tage højde for den virkelighed, virksomheden står i.

Det helt store problem: Planlægningens jernlov  

Og hvorfor er det så, at det kan være problematisk, at ledere kan blive ramt af ovenstående bias?

Den danske professor Bent Flyvbjerg har gennem sin forskning påvist, at tre forhold gentager sig ved store forandringsprojekter, som for eksempel anlægsprojekter, hvor man opfører en ny produktionshal, bygger en bro eller etablerer et jernbanenet. De går over tid. De går over budget. Og de indfrier ikke de succeskriterier, der indledningsvist blev opstillet.

Endelig påviser han, at dette mønster gentager sig igen og igen. Samlet set kalder han dette fænomen for planlægningens jernlov.

Og hvad kan du så selv gøre for, at du ikke ender i en situation, hvor din tendens til overoptimisme fører til, at du selv planlægger forandringsprojekter, der ender med at gå over tid og over budget og ikke realiserer de forventede succeskriterier?

’Debiasing’: Håndter dine bias  

Når du lykkes med ’debiasing’ betyder det, at du formår at håndtere de bias, som du potentielt kunne blive ramt af. I henhold til ovenstående kan du ’kontrollere’ din tendens til overoptimisme på flere måder.  

Premortem-analyse. Premortem er latin og betyder ’før døden’ – hvilket giver mening, når du hører, hvad en premortem-analyse går ud på. Her spoler du og dit team fiktivt tiden frem til deadline for gennemførelsen af jeres forandringsprojekt og forestiller jer, at alt er gået galt. Herefter skal I forsøge at finde forklaringer på, hvorfor forandringen gik galt. Et bud kunne være, at ledelsen under præsentationen af forandringen talte indforstået management-jargon, som ingen forstod et pip af – og som derfor førte til, at ingen vidste, hvordan de skulle bidrage til forandringen. Herefter vender I listen rundt og får herved en oversigt over, hvad I skal gøre for at undgå, at forandringen fejler – for eksempel at I skal undgå at tale i abstrakte floskler men derimod gøre det helt konkret, hvordan medarbejdere og ledere på alle niveauer kan bidrage til forandringen.

Reference class forecasting. Her starter du med at fastlægge tid, budget og succeskriterier for det forandringsprojekt, du skal have gennemført. Herefter kigger du bagud på lignende projekter hos dig selv og dit netværk eller opsøger viden herom hos en ekstern rådgiver. Hvor meget gik disse projekter over tid? Hvor meget overskred de budgettet? I hvilken grad blev projekternes succeskriterier indfriet? Til sidst tager du data fra disse projekter og lægger den gennemsnitlige tids- og budgetoverskridelse oveni dit oprindelige estimat, ligesom du også bruger disse data til at lave en eventuel justering af succeskriterierne. Herved forsyner du dit ’indefra-perspektiv’ med et ’udefra-perspektiv’ – og undgår at falde i den fælde, som bias-forskeren Daniel Kahneman kalder WYSIATI (What You See Is All There Is).

Brug din kritiske sans

Endelig kan du glæde dig over, at du med viden om ovenstående bias har reduceret risikoen for at ’falde i fælden’.

Hav derfor disse bias i baghovedet næste gang du skal planlægge en forandring – herved øger du sandsynligheden for, at din egen optimisme ikke spænder ben for dine gode intentioner.

 

Christian Nyvang Qvick er ledelseskonsulent hos 'LEAD - enter next level' og medforfatter til bogen ’Distribueret ledelse i den offentlige sektor’, der netop er udkommet på Djøf Forlag. Indlægget er alene udtryk for skribentens egen holdning.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu