Teknologisk forandring forekommer stadig oftere og resulterer i stigende grad i disruption. Etablerede industrier og forretningsmodeller undermineres af nye innovative virksomheder. Som de nylige afsløringer om Shells 25 år gamle forudsigelser af klimaforandringer og udviklingen af disruptive teknologier for at undgå disse viser, så er viden om fremtiden sjældent nok til at undgå disruption. De fleste virksomhedsledere bør derfor spørge sig selv om to ting i lyset af dette:

Hvorfor er virksomheder ude af stand til at reagere på forandringer, som de ved vil komme? Og hvad kræver det at kunne forholde sig proaktivt til fremtiden og undgå at blive disruptet?

Svaret på det første spørgsmål kan spores tilbage til tre faktorer, som kan findes i de fleste større, veletablerede virksomheder. Dem vender vi tilbage til. Svaret på det andet spørgsmål er et bevidst og strategisk design af organisationer med både en finansiel model og en kapabilitetsmodel, som ikke betragter disruption som en mulig trussel, men som en fremtidig realitet og chance for vækst.

Shells vished, men manglende reaktion

Den hollandske journalist Jelmer Mommers offentliggjorde for nylig mere end ét års arbejde på at rekonstruere Shells tidlige viden om klimaforandringer baseret på lækkede dokumenter. Sammen med Mommers’ historie blev en gammel informationsvideo fra Shell genopdaget. Filmen dokumenterer virksomhedens tidlige forståelse af de negative effekter af en forretningsmodel baseret på fossile brændsler og den kommende udvikling af disruptive teknologier. Historien om Shells viden og (manglende) handlinger tjener som en påmindelse om, hvorfor virksomheder kan se fremtiden komme uden at reagere.

Som det tydeligt fremgår af den nu berygtede egenproducerede film ’Climate of Concern’ fra 1991, var Shell fuldt bevidst om, at firmaets kerneteknologier og -forretning havde omfattende negative indvirkninger på klimaet og følgevirkninger i form af ekstremt vejr, sult, klimaflygtninge og oversvømmelser. Filmen beskriver tilmed et fremtidigt skifte til et energisystem baseret på genanvendelige energikilder og påpeger det kommercielle potentiale i både sol- og vindenergi.

Filmen blev dengang distribueret til skoler og universiteter for at promovere Shell som en bevidst og ansvarsfuld virksomhed, som bekymrede sig om klodens fremtid og tog initiativ til og ansvar for, at klimaforandringer blev undgået. Hensigten var blandt andet at undgå hård og omfattende lovgivning, som ville ramme Shell hårdt på bundlinjen.

Filmen har fundet vej til overfladen igen i forbindelse med Jelmer Mommers’ nylige afsløring af en række lækkede fortrolige dokumenter. Disse viser, at interne kilder i Shell allerede i 1980’erne foreslog, at man påbegyndte en tilpasning af forretningsmodellen til den konstaterede udvikling i klimaet.

Investerer udelukkende fossilt

Virksomhedens strategi og investeringer står imidlertid i skarp kontrast til ovenstående. Shell tjener således som et fremtrædende eksempel på en virksomhed, som erkender mangler og begrænsninger i deres teknologi og forretningsmodel, samt fremtidig udvikling af disruptive teknologier, men er ude af stand eller uvillige til at reagere. Således brugte Shell omkring 22 millioner dollar på lobbyaktiviteter til modvirkning af klimapolitik alene i 2015, og virksomheden investerer stadig intenst i fossile brændstoffer: 99 pct. af virksomhedens samlede investeringer på 30 milliarder dollar går fortsat til olie og gas.

Ironisk nok var Shell en af pionererne i anvendelse af scenarieplanlægning, som oprindeligt blev anvendt til at forudse resultaterne af militære konflikter og udvikle strategier til atomkrige. Shell var blandt de første til at anvende denne metode til kommercielle formål ved at forudsige potentielle fremtidige scenarier og identificere attraktive positioner i disse. Desuden var virksomheden allerede i 1980’erne involveret i tidlig udvikling af solceller.

De seneste afsløringer understreger imidlertid, at selv om Shell er yderst kompetent til at forudse fremtidige scenarier, så var og er de ude af stand eller måske ligefrem uvillige til at reagere på disse. Lektien er, at værdien af selv de mest nøjagtige forudsigelser er meget begrænset, hvis de ikke resulterer i strategisk handling for at forandre virksomhedens finansielle model og evner. Som nævnt er der tre faktorer, som ofte forårsager manglende evne og vilje til forandring.

• Aktivspecificitet: Tidligere investeringer i eksisterende aktiver er en central grund til den manglende vilje eller evne til at udforske og udnytte nye teknologiske muligheder, på trods af at man har identificeret dem. I energisektorens tilfælde gælder dette investeringer i aktiver som eksempelvis olieraffinaderier, der er inkompatible med et skifte til grøn energi, og som vil miste værdi og ende som strandede aktiver ved gennembrud af disruptiv teknologi som eksempelvis solceller.

• Teknologisk lock-in: Når virksomheder investerer i teknologi, er de ofte også nødt til at investere i supplerende teknologier eller indlejre deres forretning dybere i kerneteknologien for at fortsætte med at generere og realisere værdi. Dette fastlåser i stigende grad virksomheder i specifikke teknologier, hvilket mindsker evnen og viljen til at udforske alternativer.

• Snæversyn: Læring hos både individer og virksomheder er oftest baseret på tidligere successer (frem for fiaskoer). Derfor gentages tidligere succeser med problemløsning ofte i løsningen af fremtidige problemer. Vi har således en tendens til at anvende eksisterende løsninger på nye problemer, fordi snæversyn forhindrer os, og virksomheder, i at identificere og udforske alternativer. Jo større en virksomhed vokser sig, des mere forfalder den til gentagelse og effektivitetsforbedringer frem for udforskning af alternative løsninger, teknologier eller forretningsmodeller.

Smid fortidens lænker

Aktivspecificitet er ofte vanskeligt at undgå, og at undslippe det vil have mærkbare konsekvenser for de fleste virksomheders økonomi – som minimum på kort sigt grundet afskrivningen af strandede aktiver. Virksomheder, som forventer, at de kan blive udsat for disruption, bør designe en finansiel model, der indarbejder råderum til at afhænde eller afskrive aktiver, når en ny strategisk og teknologisk retning bliver identificeret som attraktiv. Alternativt er flere virksomheder begyndt at operere med ’asset-light’-forretningsmodeller, hvor kapitalintense produktionsopgaver outsources til eksterne partnere, mens virksomhederne selv fokuserer på netop at være innovative og omstillingsparate.

At undgå teknologisk lock-in kræver løbende investeringer i udforskningen af perifere og ofte konkurrerende teknologier. Dette kræver en finansiel model med allokering af midler til forskning og udvikling, samt kompetencer til at udforske, udvikle og kommercialisere ny teknologi – både internt og gennem eksterne samarbejder. Sidstnævnte kræver igen kompetencer til at identificere ekstern viden og muligheder og efterfølgende udvikle innovationssamarbejder. Samtidig får sådanne eksterne samarbejder ofte betydning for virksomhedens finansielle model, da værdiskabelsen og -realiseringen vil være væsentlig anderledes end traditionelle interne tilgange.

Snæversyn ses hos selv de mest kompetente individer og virksomheder og resulterer i store vanskeligheder med at forstå og løse komplekse og nye problemer. Det skyldes anvendelse af begrænset viden fra tidligere erfaringer, hvor årsag-virkningssammenhængen mellem handlinger og resultater kan være uklare.

Dette er kernen i, hvorfor innovation er så svær og flygtig for de fleste individer og virksomheder: Dels er det vanskeligt at tænke nyt, og dels er det vanskeligt at forstå, hvad der ’skabte’ en succesfuld innovation. Kompetencer, der er afgørende for at bryde med dette, inkluderer blandt andet kreativitet, evnen til at afsøge fjerne vidensdomæner og samarbejde med eksterne innovationskilder. Sidstnævnte kan eksempelvis være universiteter, ngo’er, brugere etc., som tilbyder nye alternative forståelser af de problemer, som virksomheden står over for, samt nye løsninger på disse.

Vigtig lære for ledere

På et højere niveau kræver dette en topledelse, som forstår, at den finansielle model og diverse KPI’er skal opfordre til og muliggøre denne adfærd. At ansætte folk med disse evner er langt fra nok; de skal motiveres og gøres i stand til at udfolde deres evner og turde tage chancer på nye uudforskede teknologier, forretningsmodeller og lignende.

Læren fra Shells manglende evne til at reagere på sit klare billede af de fremtidige konsekvenser af selskabets kerneteknologier og forretningsmodel er vigtig for de fleste erhvervsledere. Mens analyser af fremtidig udvikling kan være meget værdifulde, bliver det svært at realisere deres værdi, hvis virksomheder ikke har evnen eller viljen til at bryde med status quo og i en vis grad kannibalisere på deres eksisterende forretning.

Nutidens ledere skal være villige til at lave de nødvendige strategiske ændringer i deres forretningsmodeller, ansætte medarbejdere med de rette kompetencer samt forstå sammenhængen mellem de to i forhold til at udforske nye muligheder, når de ser tegn på forandring.

Et eksempel på dette fra netop energisektoren er DONG, som under Anders Eldrups ledelse satte en visionær kurs mod en grøn fremtid med ambitioner om at blive markedsledende inden for offshore-vind. Den målsætning er DONG godt på vej til at indfri, dels på grund af en villighed og evne til at søge nye teknologiske muligheder i en tid, hvor olie og gas stadig var dominerende og var vindenergi langt overlegen i profitabilitet, og dels på grund af en accept af, at kortsigtede økonomiske kompromisser og en grad af kannibalisering af den eksisterende forretning var nødvendig for at opnå langsigtet succes. DONG’s satsning på udviklingen af nye kompetencer og en ny forretningsmodel har, som de senere års succes har bevist, båret rig frugt både økonomisk og klimamæssigt.